É voz corrente
nos setores de Recursos Humanos das corporações o estágio atual de esgotamento
das fórmulas tradicionais de treinamento dos executivos.
De fato,
são poucos os que ainda se entusiasmam com os conceitos e metodologias da
“sala-de-aula”, entendida como o déjà-vu de
educação gerencial. Com esse esgotamento, surge de uns anos pra cá o fenômeno
do coaching, uma alternativa até
então pouco usual para o autoconhecimento e o desenvolvimento estruturado dos
executivos.
Um
processo dinâmico de troca entre consultor/especialista e o executivo,
abordando prioritariamente os aspectos comportamentais e a complexidade de
demandas e interações desse executivo, o coaching pode estar correndo o risco
de idêntico esgotamento, tal como vem acontecendo com as ofertas clássicas de
educação gerencial.
Essa
perspectiva tem origem na perigosa banalização do coaching e na sua
proliferação como um rápido instrumento de “ajuste e correção” de comportamentos.
Longe de
representar essa fórmula milagrosa, o coaching, quando bem conduzido, provoca
um verdadeiro despertar de consciência do executivo e a construção conjunta
(consultor e executivo) de uma agenda de autodesenvolvimento, muitas vezes
demorada e com resultados visíveis apenas a médio e longo prazos.
Antes de
correr o risco de promover falsas expectativas, a programação de coaching deve
ser claramente posicionada como um processo continuado e evolutivo de reflexão
e aprendizado, com os ganhos, insights e compromissos de melhoria
comportamental muito bem pactuados e assumidos.
Caso
contrário, muito rapidamente o coaching irá ganhar o clichê de “já tentei e não
funciona” que tantos executivos imprimem às novidades dos programas de
desenvolvimento.
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