Uma competência que funciona?

Jornalista americana questiona a febre organizacional pela criatividade compulsória

A colunista Lucy Kellaway, do Financial Times, saiu-se um dia desses com uma abordagem surpreendente contra a corrente de décadas de exortação à criatividade. Com o título A praga da criatividade compulsória pode estar no fim (Valor Econômico, de 19/09/2016), a jornalista defende a revisão da verdadeira adoração (palavras dela) que as empresas atribuem ao poder criativo. Até as áreas de contabilidade de grandes empresas, segundo o artigo, devem ter uma atmosfera na qual as pessoas são recompensadas por suas ideias criativas.

Uma multinacional de sanduíches enfrenta, na visão da jornalista, o constrangimento de nomear os funcionários no cargo de “imaginadores”. “Numa máquina globalizada que produz 4,8 mil sanduíches por minuto, a criatividade na linha de produção não é algo recomendado”. Mais à frente, é citado um artigo da revista FastCompany, com o sugestivo título Como ser menos criativo no trabalho e por que às vezes você deveria fazer isso.

A provocação da articulista faz sentido em alguns casos, em que os trabalhadores comuns são convocados a terem “surtos de criatividade”, ao mesmo tempo em que são pressionados a aumentar a produtividade em funções clássicas e com reduzidos espaços de imaginação ou inventividade.

Essa contradição acontece quando a criatividade é elevada a uma espécie de panaceia generalizada.  O glamour que permeia os movimentos inovadores pode disfarçar questões corriqueiras como a atenção ao cliente, a gestão cotidiana dos custos e o espírito de equipe na força de trabalho. Ser criativo é um importante diferencial na carreira. Mas o ponto é a banalização crescente do tema.

Voltando ao artigo do Financial Times, há quase dois milhões de pessoas no LinkedIn que se definem como criativos no seu perfil. Poucos se atribuem características como colaborativos ou integradores, talvez porque prejulgam esses itens como pouco relevantes na ótica do mundo organizacional.

Todo excesso de virtude exacerba características negativas, já dizia Peter Drucker.  Em outras palavras, podemos dizer: devagar com o andor na megaexacerbação da criatividade como um mantra generalizado.

O homem é o homem e suas circunstâncias, dizia o filósofo Ortega y Gasset. Existirão negócios, mercados e circunstâncias em que a veia criativa seja a demanda essencial de performance de um profissional. Assim como existirão situações nas quais a capacidade de julgamento e a flexibilidade de adaptação serão os requerimentos básicos de um profissional competente.

A criatividade, excluindo os exageros de glorificação, será sempre uma vocação positiva no mundo do trabalho. Por outro lado, pragmatismo, objetividade, concentração e foco, não são atributos conflitivos à criatividade, ao contrário, o melhor dos mundos é quando esse conjunto de elementos encontra uma síntese harmoniosa.  Criativo, sim, focado e objetivo também...  Por que não?

Identidade Corporativa

Não é só uma questão cultural; é também premissa de sobrevivência

Em 26 de julho, foi destaque de reportagem, no The Wall Street Journal Americas, a surpreendente venda do Yahoo para a Verizon, maior operadora de telefonia americana. O valor da transação, US$ 4,83 bilhões, parece igualmente surpreendente, mas representa pouco diante do valor de mercado alcançado no começo do ano 2000 pelo Yahoo: US$ 125 bilhões!

Criado no início da internet, há 22 anos, o Yahoo cresceu vertiginosamente, a ponto de ser um sério candidato à compra do Google, em 2002, e do Facebook, em 2006. Diversos erros estratégicos levaram a empresa a ser vendida, além do conhecido estouro da bolha da internet, quando as ações do Yahoo despencaram 93% em 20 meses!

Voltando ao Wall Street Journal, o título da matéria dá o tom que inspira essa história: Crise de Identidade leva o Yahoo de líder a derrotado no mundo digital. O interessante é a pegada do jornal quando explora a verdadeira dúvida existencial que colocou a nocaute aquela que era a pepita de ouro da economia online.

“Se você é tudo, você é meio que nada”, escreveu Brad Garlinghouse, um ex-executivo do próprio Yahoo que criticava o excesso de diversificação e a indefinição de propósito da empresa.

Com indecisões que deixavam confusas as formulações de identidade corporativa, o Yahoo nunca chegou a compor um núcleo de posicionamento que definisse sua proposta de valor e que estabelecesse as premissas básicas de sua essência cultural.

Um bom estudo de caso? Mais do que isso:  um alerta importante para que todos nós, profissionais de gestão empresarial e desenvolvimento organizacional, lembremos que os investimentos de conexão entre identidade e estratégia corporativa devem fazer parte das premissas de sobrevivência dos negócios. Cabe lembrar que a simbiose natural e necessária entre identidade e estratégia parte do entendimento básico do que significa construir a identidade corporativa. Definir crenças e princípios organizacionais que servirão de estrela-guia para os comportamentos e atitudes da liderança, formando um código referencial para a cultura e seus desdobramentos.

Importante para a clarificação é a simbiose entre cultura e estratégia, conectando os enunciados das crenças com os direcionadores estratégicos que nortearão os negócios, começando pela definição da proposta de valor e do posicionamento competitivo.  Qual a demanda mais relevante do mercado para o negócio e que a empresa atenderá de forma marcante?  Essa será a proposta de valor. E quais atributos de diferenciação sustentável serão buscados a médio e longo prazos para distinguir a marca e as realizações da empresa? O conjunto desses atributos será o posicionamento competitivo do negócio. O alinhamento entre as crenças, a proposta de valor e o posicionamento competitivo será o balizador do mapa estratégico. Assim se fecha o círculo virtuoso, compondo identidade e estratégia de forma harmônica e equilibrada.

Promessa de Sempre

O Brasil é o mais antigo país do futuro em todo o mundo

Millôr Fernandes, com seu humor certeiro, criou a frase que compõe a linha abaixo do título. Parece uma piada repetitiva, mas o paradoxo da produtividade é o nosso eterno calcanhar de Aquiles no contexto global. O aparente paradoxo é que diversos grupos empresariais estão indo além de nossas fronteiras e ganham novas posições e competências globais. Mas a baixa produtividade teima em perdurar na maioria dos setores econômicos, configurando um enigma de como transformar esse estado de coisas.  Se focarmos as atividades e serviços do setor público, aí sim esse cenário é devastador. Em algumas obras públicas, dezenas de trabalhadores agem de forma inercial, enquanto poucos abnegados tentam fazer algo produtivo. Parece um teatro do absurdo, algo praticamente inexistente em qualquer país europeu ou em boa parte das Américas.

O que passa pela cabeça do trabalhador brasileiro com esse perfil?  Que o espírito da indolência dá conta do recado em termos de resultados do seu trabalho? Ou o que falta é uma ação objetiva e assertiva das lideranças para a tomada de consciência da força de trabalho de que esse comportamento é um “tiro no pé”?

É claro que as raízes da baixa produtividade não são exclusivas desse tipo de comportamento preguiçoso. A maior parte dessas mazelas tem a ver com o chamado “custo Brasil”, um círculo vicioso de péssimas condições de infraestrutura, déficits educacionais históricos, custos fiscais e tributários desproporcionais à contrapartida de benefícios, descuidos em investimentos na inovação e a desqualificação do trabalhador médio brasileiro.

Esse quadro explica a posição rotineira do Brasil no ranking mundial da produtividade. É humilhante a comparação com os Estados Unidos: são necessários quatro trabalhadores brasileiros para dar conta do que produz um único trabalhador americano.

A realidade é que ignoramos a frase do Prêmio Nobel de Economia, Paul Krugman, quando diz que “produtividade não é tudo, mas no longo prazo é quase tudo”.

O Instituto Brasileiro de Economia, da Fundação Getúlio Vargas, divulgou recentemente um estudo sobre o tema da produtividade, que merece ser lido. Estamos longe de generalizar a conclusão de que somos o “patinho feio” da eficiência produtiva. Mas os números negativos configuram um sinal de alarme: é urgente que acionemos a famosa capacidade brasileira de virar o jogo, independentemente das condições do campo e da competência do juiz. O nosso espírito de autodeterminação, a vontade transformada em iniciativas, as dificuldades encaradas como um desafio de superação, tudo isso deve conjugar para um movimento articulado de mudança. 

É o momento do tal “país do futuro” provar que o nosso tempo imediato é o aqui e agora. E que nós, líderes de pessoas e de processos, podemos fazer o nosso ponto da virada.

Mudar o Time Que Está Ganhando?

A avaliação de desempenho muda radicalmente. E para melhor.

A GE (General Eletric Company) é um dos maiores grupos empresariais. Com mais de 315 mil funcionários e presença em setores estratégicos de negócios em quase todas as regiões do planeta, o conglomerado vem puxando fortemente um movimento de mudança que poderá estabelecer novos parâmetros no campo da gestão de pessoas.

Trata-se de reconfigurar o método e as práticas de avaliar, medir e trocar feedback sobre o desempenho da força de trabalho. Falamos de uma organização vencedora, que há mais de um século é sinônimo de eficiência, produtividade e excelência de resultados e que, mesmo assim, assume uma inovação impactante, virando de cabeça para baixo as avaliações anuais de desempenho. Saindo dos métodos burocráticos, os líderes da GE passam a adotar a simplicidade, objetividade e a prática cotidiana do feedback, tanto nas relações chefe-subordinados, quanto entre os funcionários, dentro e fora das suas áreas ocupacionais.

Em vez de avaliações complicadas e cheias de detalhes, passa a valer um fluxo contínuo de trocas informais, sem a exigência de registros documentais e sem um monitoramento processual por parte da área de recursos humanos.

Em termos metodológicos, sai o Seis Sigma (que durante décadas norteou o modelo de gestão da produção e da performance na GE) e entra o FastWorks, um desdobramento do conceito Lean Startup, ambos voltados para a orientação rápida e descomplicada. “Mantenha-se enxuto para ser ágil” e “Aprenda a adaptar-se para vencer” são exemplos de máximas adotadas por esses preceitos.  

Parte relevante dessa reinvenção da gestão de performance diz respeito à ampliação das trocas de feedback para todos, a qualquer tempo. São estimuladas as trocas interáreas, dentro das equipes e entre os níveis hierárquicos. Apoiando esse processo, há um aplicativo que permite trocas a qualquer hora, sem qualquer formalidade. Com isso, abre-se espaço para trocas entre subordinados e seus respectivos chefes, invertendo a prática tradicional que vigorou por décadas na empresa. 

O que afinal motiva a GE para a ousadia de uma mudança como essa, já que o crescimento vem sendo constante na história do grupo?  A resposta é uma só: não há mais espaço para a perfeição (principal driver do método Seis Sigma) e há cada vez mais a demanda da realidade e do mercado para ações flexíveis, adaptativas e ágeis (foco da abordagem FastWorks). 

O que motiva a mudança é a sensibilidade de perceber a “voz do futuro” dos modelos organizacionais, em que a autonomia e accountability são os requisitos de alta performance das pessoas e equipes. A coragem de promover mudanças de uma cultura enraizada, mesmo vencedora, para uma cultura de participação, aproximação e autorresponsabilização.

Esse é o caminho. E, sem dúvida, um caminho inovador na gestão de pessoas.

O Amanhã Traz Muitas Perguntas

Uma jornada que provoca inquietação saudável na busca de novos horizontes de vida e cidadania

Uma visita ao Museu do Amanhã www.museudoamanha.org.br, belissimamente instalado na região do Porto Maravilha, na cidade do Rio de Janeiro, vale um passaporte para a nossa abertura de horizontes, uma viagem lúdica, científica e artística, sobre o Homem e suas circunstâncias.

O sentimento que fica, após duas horas de visitação, é que a nossa capacidade de reinvenção dos métodos e atitudes nas relações com o planeta caminha timidamente para um ponto de encontro que mostra sinais irrefutáveis de que é urgente (e possível) sermos mais partícipes de um movimento ordenado de construção do amanhã que queremos.

Esse ponto de encontro ganha significado pragmático ao avaliarmos a força e o potencial de nossa influência, para o bem e para o mal, no conjunto de práticas, princípios e valores que conduzem a espécie humana nos caminhos e alternativas do futuro.

Os exemplos mais contundentes e recorrentes, nesse aspecto, são os terríveis impactos da ação perturbadora do Homem no meio ambiente. Especialmente nas cidades do Grande Rio, são brutais os efeitos de agressão ao habitat e à natureza esplêndida dessa região.

Esse é um dos focos e perguntas suscitadas pelo Museu do Amanhã, nas cinco dimensões que constituem seu núcleo temático: De onde viemos? Quem somos? Onde estamos? Para onde vamos? Como queremos ir?. Essas perguntas provocativas fazem com que o nosso modelo mental passe por uma jornada de inquietação saudável, um rápido exame de autoconsciência sobre os padrões de relacionamento que mantemos entre nós próprios e com toda a dimensão planetária.

A reflexão vai além desses aspectos de sustentabilidade. Avançam pela filosofia, educação e trabalho. Cada tema se desdobra em novas perguntas e novas inquietações. Como será, por exemplo, em 50 anos, a caracterização do trabalho? De que maneira a inovação contínua, o design thinking, a robotização e a chamada internet de todas as coisas irão reconfigurar as profissões e as ocupações funcionais do mercado de trabalho?

Há no ambiente do Museu o Laboratório de Atividades do Amanhã (LAA), espaço interativo e inovador que convida os visitantes a vivenciarem as mudanças tecnológicas, de usos e costumes em áreas ocupacionais como, por exemplo, a culinária. A ciência e o futuro da cozinha é a atividade em pauta atualmente no LAA . Outras áreas de trabalho também serão contempladas, sempre com o olhar nas transformações em andamento ou em projeção para as próximas décadas.

A dinâmica do conhecimento avança a passos largos, na construção de um novo formato de relações humanas, um novo código de vida coletiva, um novo Amanhã.

É preciso que a gente caminhe no mesmo sentido, fazendo parte desse movimento que, a despeito de nossa inquietude, fará parte do horizonte de hoje, amanhã e depois de amanhã...