Jack Welch e o valor de um MBA

O guru do mundo empresarial afirma que os atuais modelos de MBA não observam o Fator Humano

Em depoimento recente ao The Wall Street Journal, o reverenciado Jack Welch questionou a utilidade dos MBAs, afirmando que a maioria das escolas esquece o lado humano na formação dos novos líderes empresariais. Boa surpresa esse alerta, principalmente quando vem de uma figura que foi e ainda é referência na história empresarial mundial.

Jack Welch influenciou fortemente o modelo de negócio da General Eletric (GE), impulsionando resultados e multiplicando o valor de mercado do grupo no tempo em que esteve à frente da corporação. Foi dele a famosa metodologia de classificar a força de trabalho em um generalismo impressionante de 70, 20 e 10: 70% dos trabalhadores estariam na média tradicional de performance, 20% seriam talentos e destaques de alta performance e 10% teriam que ser substituídos sob o rótulo de “baixa performance”.

Essa regra ditava uma política de premiar os destaques (20%), manter a média razoável (70%) e afastar os piores (10%). E isso foi chamado e adotado como uma nova teoria de gestão de pessoas: a meritocracia. Embora tenha colocado na agenda um novo critério de avaliação de desempenho, Welch correu, na época, um enorme risco de estabelecer um paradigma discutível, ao classificar de forma taxativa as competências e incompetências da força de trabalho.

Eis que agora surge, no The Wall Street Journal, um novo Jack Welch, criticando a baixa atenção dos MBAs ao lado humano. Vindo dele, mesmo contraditório, é positiva a reflexão sobre o tema. Há um grupo informal que se reúne periodicamente em São Paulo, com o tema-âncora Visão humanista nas organizações e que coloca no debate exatamente essa percepção: as organizações, de uma maneira geral, estão subestimando o lado humano nos seus modelos de liderança e gestão. Prevalecem, com larga folga, os focos financeiros, tecnológicos e de mercado. Obviamente, são esses mesmos os focos prioritários, mas é bom lembrar que é o fator humano que faz acontecer (ou não) boa parte da dinâmica de um negócio e dos seus resultados finais.

Welch vem se juntar a Henry Mintzberg, outro crítico (muito mais severo) ao formato atual dos MBAs. Acadêmico canadense e durante mais de 40 anos titular da cadeira de estudos sobre gestão da McGill University, em Montreal, Mintzberg escreveu um livro com o sugestivo título MBA? Não, obrigado!

Controvertido, mas esgrimindo com maestria seus argumentos, Mintzberg diz que gestão significa influenciar a ação. E que a gestão deve, basicamente, ajudar as organizações a fazer o que tem que ser feito, o que significa ação.

A crítica mais contundente é sobre a suposta incoerência existente entre os conteúdos dos programas de MBA e o mundo real. Mintzberg defendendo o argumento de desconexão dos programas com a realidade (que pede ação) e Welch pela insensibilidade acadêmica com o fator humano (que pede emoção).  Uma dicotomia curiosa, mas instigante para nós que podemos assistir de camarote esse debate de alto nível.

Liderança essencial: o líder diante dos cenários de turbulência Mercado

Em entrevista à Huma, o Consultor em Educação Corporativa, Dorival Donadão discute sobre as competências essenciais de um líder

Huma: Quais os desafios dos líderes nos dias atuais? 

Dorival Donadão: O desafio em tempos de incerteza e de ambiguidades, exatamente como os tempos atuais, é de sustentar uma causa, um propósito.

Claro que essa causa deve ir muito além do obvio, que é produzir resultados relevantes em um ambiente desfavorável. Por isso, levando em conta o cenário de inquietude em que estamos vivendo, precisamos de um propósito claro de direção e orientação.

Huma: Você acredita que o desinteresse e a falta de engajamento dos funcionários são decorrentes da ineficiência da liderança?

Dorival Donadão: A apatia de muitos funcionários diante de situações negativas só pode ser revertida por um fator: o exemplo do líder. As pessoas observam o comportamento, o equilíbrio ou desequilíbrio, o ânimo ou o desânimo que prevalecem nas atitudes cotidianas do chefe. E, claro, reproduzem essas atitudes no trabalho muitas vezes, inconscientemente, sem perceber que estão sendo contaminados. Então, o líder é, sim, um formador de opinião, de percepções e de sentimentos. É um papel duro e difícil de desempenhar, mas são características preponderantes do líder manter a garra e o ânimo renovado.

Huma: Como o líder pode motivar sua equipe? É necessário que antes de tudo ele seja motivado?

Dorival Donadão: Atitude é um impulso para a ação que nasce no interior de cada indivíduo. Ninguém, na verdade, motiva ninguém. O que se pode (e deve) fazer quando se está numa posição de liderança, é estimular positivamente as pessoas, demonstrando que é possível reverter dificuldades e encontrar soluções criativas, mesmo com limitações de recursos, orçamento e tempo.

Huma: Com que frequência um líder precisa dar feedbacks? Você acredita que eles podem fortalecer o comprometimento da equipe?

Dorival Donadão: A prática efetiva e consistente do feedback é, historicamente, um ponto falho na grande maioria dos executivos. E quanto mais alta a posição curiosamente menos dificuldade demonstram esses executivos. Então não é um problema de tempo na agenda, e sim de percepção de valor desta habilidade por parte dos demais dirigentes. O aprendizado de um grande líder demonstra que falar com as pessoas, reforçar avanços e pontuar falhas é uma atitude educativa e agrega contribuições inestimáveis para quem participa do processo. O ideal, inclusive, é que aconteça uma troca de feedbacks entre o líder e os liderados. Só assim todos ganham novas percepções e novos aprendizados.

Huma: Uma pesquisa realizada pelo Ibope, com mais de 600 profissionais brasileiros de grandes empresas, mostra que uma das coisas que mais tira o sono de um líder é a falta de inovação. Quais dicas você deixa para que os gestores consigam ajudar seus colaboradores a inovar?

Dorival Donadão: A inovação é um tema que deve ser repensado pelas organizações. No entendimento geral, prevalece que a inovação deve ser radical, de ruptura e mudanças expressivas. Quando, na verdade, a inovação viável deve ser adotada até como um exercício de familiarização das metodologias, dos processos e da gestão de mudanças. As pessoas resistem à inovação porque acham que terão de se refazer por completo, adotar práticas excepcionais e desconhecidas. Enfim, ser um super-homem capaz de criar uma nova ordem de desempenho, força e coragem. Não é por aí. A inovação viável é aquela que evolui com os inovadores, que aumenta seu grau de ousadia e inventividade com os ganhos das conquistas anteriores.

Dorival Donadão é Consultor em Educação Corporativa, Coaching e Alinhamento Estratégico. É formado em Administração com especialização em RH e Marketing e também escreve para outras revistas da área de gestão de pessoas.

Esta entrevista foi publicada, originalmente, no site da Huma em http://www.lg.com.br/huma/mercado/lideranca-essencial-o-lider-diante-dos-cenarios-de-turbulencia