Drops de Liderança

1.   O que é e como se reconhece a Liderança nas Organizações ?

O valor e a importância da liderança vem ganhando relevância crescente no mundo corporativo, pela simples constatação de que não basta para as empresas ter produtos, tecnologia, eficiência operacional, se não houver como pano-de-fundo de todos esses aspectos a força de um líder mobilizando as pessoas e gerando confiança nas relações de trabalho. O Líder é o “cara” que, no dia a dia, constrói uma causa, movimenta as energias, faz acontecer os resultados mas com uma diferença fundamental : a equipe é reconhecida por suas entregas. Como diz Lao Tsu, um pensador chinês, “ o grande líder é quem consegue que os indivíduos digam – foi a gente que fez"....

2.   Como se pode “fotografar” um Líder nas suas práticas do cotidiano? O que ele faz, afinal?

Em primeiro lugar o líder sabe ouvir. Parece simples, mas saber ouvir é uma arte, alías liderar é uma arte, mais do que uma técnica. A ansiedade e a precipitação são inimigas da boa liderança. Desenvolver a sensibilidade do diálogo e fugir das verdades definitivas é um aprendizado permanente da liderança. O poder que normalmente é outorgado às lideranças pode criar o chamado “déspota da decisão”, o chefe que decide e depois pergunta aos chefiados se aquela foi a melhor decisão... é muito comum isso acontecer em tempos de crise, de redução de custos e corte de despesas. Antes de tomar decisões desse tipo pergunte  à sua equipe onde e como reduzir, qual a fundamentação dessas decisões... é bem possível que você se surpreenda positivamente com as idéias e propostas...porque são os integrantes da equipe que estão no chamado “front line”, na linha de combate, eles sabem melhor que o líder onde estão os pontos de melhoria de eficácia, de melhor produtividade.

3.    O que mais pode fazer um líder ? Quais os seus atributos essenciais?

Se fosse possível resumir em 2 aspectos o líder desse novo tempo, esse líder teria credibilidade e poder de inspirar confiança. Credibilidade vem da capacidade e da competência do líder na sua área de atuação- ele conhece e domina seu campo de trabalho, é seguro e sólido na sua performance. Confiança vem da base de Valores e Crenças desse líder.  Ele é coerente com seu discurso, age de acordo com o que professa (“faça o que eu digo e faça o que eu faço”). Emerson, o pensador e cientista, tem uma bela frase a esse respeito: "Suas atitudes falam tão alto que eu não consigo ouvir a sua voz". Nessa mesma linha, o líder efetivo tem senso de justiça, sabe julgar as questões polemicas e encaminhar soluções justas para elas.

4.   É possível aprender a ser Líder?

Se liderar é uma arte, esse dom é relevante, mas não é decisivo. Ou seja, posso ter o dom de liderar  mas as circunstancias e o ambiente não  favorecem o surgimento desse dom.

Por outro lado, posso aprender sim a liderar, desde que o ambiente me estimule, eu encontre alguns exemplos e referências de liderança e mais do que isso, os bons resultados me impulsionem para “subir a barra” dos desafios de liderança. O líder aprende com os erros, mas ganha vitalidade e impulso com os acertos e as conquistas. Com o tempo e as vitorias o líder é um “contagiador positivo”, um defensor de visões e de ambições. Todo líder verdadeiro é um visionário, um cara além do seu tempo, um criador do futuro.

    

5.   O Líder tem respostas pra tudo?

Claro que não... a grande sacada do líder é ter por perto pessoas que o complementem e que até saibam mais do que ele em alguns aspectos. O líder não tem respostas pra tudo mas sabe perguntar...a capacidade técnica e o conhecimento erudito são importantes para o chamado ‘self leader”, o líder de si mesmo, um alto especialista, cientista ou pesquisador.

Já um líder de pessoas ou de projetos deve ter a capacidade de agregar competências, somar talentos individuais num conjunto harmonioso. Para isso terá que conhecer muito bem a sua equipe, o perfil de cada integrante, os potenciais e as limitações dessas pessoas.

6.   Quais as conexões entre Estrategia, Cultura e Liderança?

Estratégia é escolha de rumos, focos e propostas de valor. Cultura é a somatória de práticas, crenças e valores, o jeito de ser e de agir de uma coletividade. Liderança é a capacidade espontânea e legitima de mobilizar recursos e pessoas para viabilizar uma estratégia e potencializar os traços positivos de uma determinada cultura. Os vínculos entre essas dimensões – Estrategia, Cultura e Liderança- ainda são pouco estudadas mas a verdade é que elas são interdependentes , a Estrategia será desdobrada em Execução se contar com a adesão real da Cultura (o jeito real de fazer e agir da coletividade empresarial) e com a mobilização da Liderança (a energia, disciplina e contágio para fazer acontecer)

7.   Quais as barreiras encontradas por um líder para o exercício da sua liderança?

A primeira dificuldade é lidar com a ambiguidade – são poucas as certezas e muitas as suposições sobre os cenários, oportunidades e ameaças dos negócios. O Líder tem que saber lidar com a ambiguidade – motivar e estimular as pessoas sem contar com o respaldo de certezas sobre o futuro, o crescimento dos negócios e a ampliação de oportunidades.

Em segundo lugar, a crescente complexidade : as soluções simplificadas têm boa chance de serem erradas... todas as questões envolvem um sem numero de ponderações, possibilidades, alternativas. A habilidade e a sensibilidade de “apostar” em um caminho ou outro passa a fazer parte do perfil de competências do líder.

8.   Onde buscar o aprendizado para a Liderança? O que e onde estudar?

São centenas as teorias, conceitos, livros e programas de educação para a liderança. Existe uma forma de qualificar essa oferta? Talvez o melhor critério seja por desqualificação...começando pelas abordagens de autoajuda, do tipo “quem mexeu no meu queijo” e coisas do tipo. A verdade é que aprender a liderar é uma porta que só abre para dentro, você deve achar seu processo de aprendizado, a partir do seu contexto de complexidade, dos ambientes de convívio, dos exemplos possíveis de serem estudados. Basta olhar para o macro-cenário politico mundial para perceber que os bons exemplos de liderança andam escassos .... o melhor é procurar  nos micro-ambientes, nas nossas “aldeias” mais próximas, nas empresas que estão fazendo escola no Brasil.

Por que falham os sistemas de avaliação de desempenho?

De cada dez empresas que se dispuseram a implantar um sistema de avaliação de desempenho, 5 ou 6 acabaram recuando, seja engavetando propósitos mais elevados ou simplesmente deixando morrer o sistema de morte natural. A própria idéia vem sendo bastante questionada na medida em que a imagem que quase sempre fica é a de algo burocrático, enfadonho e desagradável, isso quando não é claramente interpretado como instrumento de patrulha ou punição pelos donos do poder nas empresas. Afinal, o que está errado com a avaliação de desempenho?

Em primeiro lugar, talvez a forte conotação individualista, num momento em que muito se fala em time, equipe, sinergia grupal. De fato, é incoerente estimular ações de integração e de trabalho conjunto quando, no fim das contas, quem é avaliado é o indivíduo isoladamente. Mas, por outro lado, do ponto de vista institucional, a existência de um procedimento regular e consistente para aferição dos resultados de desempenho humano é um fator mais do que necessário; é mesmo imprescindível, na medida em que garante a prática de balizadores homogêneos por parte dos chefes-avaliadores, ao mesmo tempo em que deixa claro ao avaliados, as regras e condições do jogo.

Na administração moderna, um sistema eficaz de avaliação de desempenho é visto, portanto, como uma ferramenta de gestão, um suporte efetivo para a busca de resultados no trabalho e, principalmente, um ponto de apoio e de facilitação da relação profissional chefe-subordinado em termos maduros e responsáveis.

Entretanto, um sistema de avaliação de desempenho que seja implantado numa perspectiva duradoura e conseqüente, deve observar alguns princípios norteadores que acabam compondo o escopo ideológico do programa e funcionando como marcas principais da bandeira de ação desta iniciativa.

Vamos a esses pressupostos:

• A credibilidade do sistema começa pela crença comum da cúpula e dos aplicadores (avaliadores), no sentido de que os procedimentos de avaliação são necessários para o aperfeiçoamento do modelo de gestão organizacional como um todo, e não simplesmente para desenvolver um problema ou questão casuística.
• A sensibilização e conscientização dos avaliadores sobre tais valores é, portanto tão importante quanto a instrumentação prática dos formulários e os procedimentos que irão compor o modelo de avaliação
• A organização deve sempre manter o “status” do sistema de avaliação de desempenho como pré-requisito de eficácia e de excelência nas relações profissionais chefe-subordinado, sem deixar que a sua prática cotidiana resvale para obrigação burocrática pura e simples.
• Para sustentar a premissa anterior, deve ser estruturado um esquema periódico de “marketing” do sistema, com ações de comunicação, de reposicionamento e de “venda” dos valores implícitos no modelo.
• Mesmo que, de alguma forma, vinculado a concessões de mérito ou promoções, o sistema de avaliação  deve reforçar, antes disso, o seu papel de estímulo ao planejamento, organização e auto-controle de resultados, ao diagnóstico de necessidades de treinamento, à revisão ou aperfeiçoamento das classificações de cargo.
• A imagem ou estereótipo de algo relacionamento à punição ou recompensa é alvo fácil para um sistema como esse. A contraposição a esse risco é reforçar o vínculo da avaliação de desempenho à gestão participativa por resultados e a uma prática saudável de políticas inovadoras de administração dos recursos da organização.
• O sistema deve prestar-se à identificação de desempenhos diferenciados, validação de processo seletivo, caracterização das necessidades de treinamento e desenvolvimento, oferecendo, ainda, subsídios para o planejamento de carreiras.
• O avaliado deve  perceber a justiça do processo de avaliação, independente de “gostar ou não gostar” dos resultados do processo. Em outras palavras, a transparência do sistema deve ser inconteste.

Com esses cuidados e com a experiência já adquirida em tantos “naufrágios”, acreditamos ser possível dar uma nova chance de sobrevivência à avaliação de desempenho.