As empresas deveriam encarregar pessoas para serem as vozes destoantes da corporação
Em artigo publicado no
site Project Syndicate, no começo de 2015, a professora Estelle Metayer, da McGill
University (Montreal, Canadá), defende uma posição polêmica, mas bastante
interessante para nossa análise e reflexão. No mundo de alta velocidade e
imprevisibilidade, diz a professora, basta uma única vantagem tecnológica, um
forte investimento publicitário ou vantagens expressivas de preços, para um
novo e respeitável concorrente se materializar no mercado, aparentemente do
nada.
Um exemplo inquestionável é o
rápido surgimento e vertiginosa expansão do Alibaba, a empresa chinesa de
comércio eletrônico que ameaça varejistas ocidentais e que simplesmente estava
“fora do radar” dos planejamentos estratégicos das empresas, apenas alguns anos
atrás. Resultado: o Alibaba caminha para ultrapassar, em até cinco anos, um
volume bruto anual de mercadorias vendidas de US$ 1 trilhão! Isso mesmo, 1
trilhão de dólares transacionados via comércio eletrônico.
Um dos motivos para esse
cochilo dos concorrentes, segundo Estelle Metayer, é que “muitas equipes de
executivos sofrem de excesso de confiança quanto à força competitiva de suas
empresas”, e se declaram líderes de mercado com uma arrogância míope e perigosa.
A denominação por ela atribuída a essa letargia: “pontos cegos”, as ameaças e
riscos que, a exemplo dos automóveis, não aparecem nos espelhos retrovisores e
laterais. E por que não aparecem? Porque faz falta a percepção dissonante, a
voz contrária, o dissidente, na cúpula das corporações.
Nessa linha de argumentação, os
diferentes pontos de vista, as provocações de outras gerações, o rompimento de
tabus e o questionamento do sucesso deveriam ser cultivados pelas empresas
“antenadas” a um novo mundo competitivo.
Os dissidentes teriam,
“oficialmente”, esse papel: questionar, provocar a abertura do campo de visão.
Parece uma ideia exagerada, mas as evidências dos fatos merecem, no mínimo, a
reflexão.
Uma fonte comum de pontos cegos
são, segundo a professora, os preconceitos dos executivos e dirigentes na hora
de julgar, a partir de uma visão limitada e estreita sobre seus próprios
setores de atividade. Esses profissionais deveriam, deliberadamente, consultar
outras pessoas que estão fora do setor e que cultivam a capacidade de percepção
além das aparências. As incertezas quanto aos cenários e players do novo
mercado estão por todos os lados.
Mais um exemplo dessas
evidências, citado no artigo da professora Metayer: a Uber, empresa de serviços
similares aos dos táxis, não existia há cinco anos; hoje é avaliada em mais de
40 bilhões de dólares.
Ficam as perguntas (por ora,
sem respostas): onde estavam os radares das empresas que deixaram de detectar
esse movimento? Onde estavam os “quebradores de porcelana chinesa” – os
dissidentes – que poderiam, atrevidamente, ter provocado a antecipação dessa
visão?
Este link leva para o artigo da professora Estelle Metayer
Este link leva para o artigo da professora Estelle Metayer