As
organizações estão mudando para valer os conceitos de gestão de desempenho e de
carreira
Se você atua na área de gestão de pessoas há mais de 20 ou 30
anos, conhece as abordagens tradicionais de avaliação de desempenho. Ao
contratar, promover, dar feedback ou desenvolver os seus profissionais, a
maioria das empresas verifica as experiências, acertos e desacertos do tempo
imediatamente passado. Muito timidamente entram nesse processo as verificações
de potencial e capacidades futuras desses profissionais. Em outras
palavras, olha-se pelo retrovisor e não pela luneta.
Existem as metodologias e ferramentas de equilíbrio dessa equação,
em que desempenho e potencial são devidamente considerados, mas, como todos nós
estamos informados pela realidade, as experiências e os saberes do passado não
garantem o bom desempenho no futuro. Muitas vezes o que a realidade pede
é exatamente o contrário, ou seja, a demanda nos dias atuais é pelo desapego ao
passado e a sensibilidade de caminhar para um futuro pouco nítido e bastante
inquieto. E mais: é preciso desenvolver o senso de urgência, a competência de
localizar prioridades e agir com a prontidão requerida.
A imprevisibilidade dos cenários e das mudanças não obedece ao tique-taque
regular dos nossos relógios. Por isso, são positivas as notícias de que muitas
empresas estão redesenhando suas práticas e modelos de gestão de desempenho e
de carreira. O que prevalece, daqui em diante, é a leitura correta dos
potenciais das pessoas e a sua capacidade de autogerenciar a trilha de
aprendizagem da sua carreira.
Ao líder está sendo requerida a “sintonia fina” dessa
dinâmica, o apoio e abertura permanente às suas equipes para análise dos
contextos organizacionais, as pressões de produtividade e os caminhos de
solução compartilhada entre as áreas. Estão sendo descartados os
modelos e processos burocráticos, enfadonhos e de pouca utilidade, além de
cumprirem uma rotina quase kafkiana.
As premissas de gestão de desempenho estão sendo adaptadas
para um novo ponto de observação: a capacidade humana de dar conta das demandas
de curto prazo no trabalho, mas também a sua prontidão para prestar atenção
refinada aos ciclos de mudanças que afetam continuamente as estratégias e a
sobrevida dos negócios.
Administrar e agir neste pêndulo permanente é a nova capacidade
potencial a ser mapeada, aprendida e desenvolvida por líderes e
liderados. Um estudo publicado pelo RBL Group, do qual faz parte o
conhecido especialista Dave Ulrich, reforça essa tendência.
O estudo Modelo de competências
para o RH-2016 relaciona nove atributos demandados pelos novos tempos. Um
desses atributos, para mim o mais importante, é o de “navegador de paradoxos”. Algo
que decididamente não é simples definir, mas certamente requer um tremendo
potencial de leitura e interpretação da realidade, para então performar nessa realidade.