quarta-feira, 27 de agosto de 2014

“Sem sonhos, a vida seria somente um ensaio para a morte”

O Brasil pode estar na véspera de alçar sem medo o voo para novos caminhos de esperança

O Brasil é um país que dificilmente saberia viver sem sonhos, talvez porque durante muito tempo os teve frustrados. E são os jovens os que estão resgatando mais os sonhos perdidos, incluindo na política. Eles gostariam das palavras do cantor catalão, Manuel Serrat: “Sem sonhos, a vida seria somente um ensaio para a morte”. E os brasileiros preferem ensaiar para a vida.

A neurociência está demonstrando o que já nos ensinavam na Faculdade de Psicologia da Universidade da Sapienza de Roma: se não sonhássemos várias vezes a cada noite, ficaríamos loucos.

Mas se é certo que o organismo humano precisa sonhar a cada noite para sobreviver, não precisamos também sonhar de olhos abertos para ser felizes?
Sacudidos pela morte trágica do candidato socialista, Eduardo Campos, voltou a ecoar nas eleições brasileiras a possibilidade de sonhar também na política.

Não é nenhum segredo que o Brasil, depois de alguns anos de euforia que contagiou o mundo, vivia, antes da morte de Campos, um momento de certo desencanto político e até social.

Os jornais ultimamente parecem boletins de índices negativos em quase tudo: na economia, no combate à violência, na inflação, na confiança cada vez menor dos cidadãos no futuro, na corrupção que parece abraçar tudo, incluindo esta joia da coroa e orgulho nacional que sempre foi a Petrobras.

A esperança parecia ter começado a murchar e se falava de eleições sem paixão, com profecias de cifras astronômicas de votos de abstenção, nulos ou brancos.

De repente, sacudiu-se o pó do verbo sonhar e as eleições estão sendo vividas com novo interesse até mesmo fora do Brasil. O desencanto começa a dar lugar para a surpresa e a esperança. E o trem do gosto pela política parece ter entrado novamente em movimento.

Até candidatos como Dilma Rousseff (PT) e Aécio Neves (PSDB) que poderiam ser considerados como representantes de partidos historicamente consolidados, sem excessivas surpresas em seus programas e em sua forma de fazer política, lutam agora para apresentarem-se renovados diante dos eleitores. Eles também querem aparecer como uma novidade.

Para humanizar Dilma, a Presidenta exigente capaz de fazer chorar ministros, foi apresentada na televisão cozinhando, desenvolta e familiar, um prato de macarrão, no Palácio Presidencial. E o jovem e liberal Aécio, neto do histórico Tancredo Neves, abraça nas ruas favelados e aposentados pobres.

Se diria que os sonhos passeiam agora desenvoltos pelos salões dos programas de todos os candidatos. Esses esforços para humanizar e modernizar a política, que até ontem pareciam uma heresia, começam a tomar corpo. E é talvez essa possibilidade de poder mesclar realismo com utopia, pragmatismo com sonhos, governabilidade com novas e inéditas formas de participação da sociedade na gestão pública, o que deu vida nova para eleições que pareciam se arrastar sem interesse.

Por isso, ganhe quem ganhar o pleito eleitoral, os brasileiros não perdoarão o vencedor que tiver medo de sonhar um Brasil diferente. E já são 70% os que pedem que as coisas mudem.

Este país, há anos, surpreende o mundo não só por sua forte carga de injustiça social ou por seus índices de corrupção política ou de violência, mas também por sua grande criatividade, pelo esforço da geração jovem, incluindo a chegada da sofrida classe C, para decidir seus destinos e reinventar sua vida.

O Brasil é um país de paradoxos no qual convivem discriminação racial junto com uma incrível capacidade de pluralismo religioso e de aceitação dos estrangeiros e diferentes. Na grande São Paulo, por exemplo, a maior metrópole da América Latina, vivem em paz pessoas de noventa nações diferentes.

Agora, o Brasil pode surpreender um Planeta apático com a política por sua capacidade de introduzir nela a força de novas utopias, já que as velhas se desvaneceram ao se fazerem incompatíveis com a democracia e as liberdades.

Este país pode ser capaz hoje de demonstrar que não existe incompatibilidade entre a realidade concreta da vida e a capacidade de não renunciar a sonhar, como já foi capaz anteriormente de demonstrar que se pode não perder o gosto pela festa e a alegria em meio à amargura e a tirania da pobreza.

É verdade que ainda existem os que seguem considerando difícil conjugar sonhos e realidade, algo que parece um perigo ou uma fuga. Mas se é certo que está cientificamente provado que sonhar é indispensável até para nossa saúde mental, deveria ser também no campo da política, que é a arte de decidir o tamanho da felicidade dos cidadãos.

“Vivemos uma vida, sonhamos com outra, mas a de verdade é a que sonhamos”, escreveu o crítico literário francês, Jean Guéhenno, autor de Changer la vie.

Mudemos em sua frase, a palavra vida pelo vocábulo “política” e aparecerá que o que pode melhorar nossa vida de cidadãos não é somente aquela com a qual convivemos, mas também a que seguimos sonhando.
O grande artista da língua portuguesa, o imortal Fernando Pessoa, escreveu: “Somente o que sonhamos é o que somos de verdade, o resto, por já estar realizado, pertence ao mundo”.

Existe um pequeno poema do poeta cubano, Aldo J. Méndez, intitulado ‘Cuento de los suenõs posibles’, que em sua aparente simplicidade infantil leva uma profunda filosofia de nossos desejos de superação:

Le preguntó una flor a una mariposa
¿Cómo puedo volar muchacha hermosa?
Pues sueña que lo puedes y, despacito,
separa tus raíces poco a poquito.
Luego, si te faltan alas, lanza un suspiro.
Inténtalo, sin miedo, que yo te miro.
Y la flor, convencida, levantó el vuelo
y rozó, sorprendida, un trozo de cielo.


O Brasil pode estar na véspera de tentar voar de novo, sem medo, para novos caminhos de esperança. E como diz o poema, o mundo o está observando.

Artigo de autoria de Juan Arias publicado no El País

segunda-feira, 25 de agosto de 2014

Drops Gerenciais na Melhor - Atitude e processo de servir



Recentemente participamos de um briefing numa grande empresa que decidiu redirecionar seu posicionamento de negócio, enfatizando uma proposta de valor baseada em servir o cliente. Até aí, nenhuma novidade. Muitas organizações, ao fazer os exercícios de revisão estratégica, percebem a necessidade de clarificar, de forma enfática, sua vocação para o serviço e orientação aos clientes, diminuindo (mas não muito) a ênfase em excelência operacional (foco nos processos) ou inovação distintiva (foco na criação do chamado “oceano azul”). A intenção é deixar explícita a escolha norteadora do negócio para a proximidade, interação e atendimento das necessidades e demandas de solução para o cliente.
A primeira decorrência dessa escolha é bastante conhecida: é fundamental adaptar o modelo de gestão, as operações, políticas e procedimentos para que o fluxo de decisão seja coerente com a proposta de valor. Exemplificando: os funcionários da ponta, aqueles que têm contato mais frequente com os clientes, deverão ser retreinados para a observância do serviço como a âncora de relacionamento e força competitiva do negócio. É claro que o exemplo citado não esgota o cardápio de providências a serem tomadas. Um sem-número de políticas, diretrizes, normas de conduta, guias e manuais de atendimento terão que ser revistos à luz do novo posicionamento estratégico.
E a “lição de casa” mal começou. Nos primeiros ciclos de convivência com a nova orientação (os primeiros meses de “entrega” da proposta de valor reconfigurada), o próprio efeito da mudança é positivo e estimulador. Aumenta o índice de satisfação e de aprovação do cliente e a força de trabalho ganha novas competências no ato de servir. Mas, sem querer desestimular essa evolução, é bem possível que surjam as aves de mau agouro, os guardiões do passado, quando a empresa não gastava tanto para atender o cliente e, mesmo assim, tinha boas fatias de mercado.
Para que, então, todo esse alvoroço? Será que não estamos descuidando da rentabilidade quando transferimos poder aos funcionários da ponta, aqueles que não têm noção de custo/benefício e acabam “mimando” o cliente com decisões onerosas? Esse movimento, que não é raro de acontecer, sinaliza um aspecto típico da chamada contracultura; os solapadores de uma nova ordem cultural que, de alguma forma, muda as relações de poder, colocando a luz e a recompensa em outros segmentos de funcionários e, pior ainda, questiona a estrutura de comando e controle.

Nesse ponto, chegamos ao cerne do problema: nenhuma empresa redireciona, com vigor, sua proposta de valor se não mudar, com igual vigor, o modelo mental predominante. A atitude constrói a cultura. Se a intenção é redirecionar a cultura (para o ato e o valor de servir) é essencial mobilizar o estímulo para um novo rol de atitudes. Complicado? Bastante. Possível? Com certeza.

segunda-feira, 18 de agosto de 2014

Drops Gerenciais na Melhor





A frase acima foi citada em um artigo publicado no jornal Valor Econômico, de 15 de maio deste ano, na coluna de Alexandre Hohagen, vice-presidente do Facebook para a América Latina. O foco do artigo é a tentativa de reposicionar o aparente glamour das empresas de tecnologia (Google e Facebook certamente como marcas de ponta nesse quesito) e ressaltar o “trabalho duro” (hardwork) que essas empresas demandam das suas equipes, assim como a quase totalidade das empresas nos tempos atuais. A questão central é o equilíbrio entre o hardwork e o ambiente de trabalho que, esse sim, deve ser saudável, cooperativo e agregador.

Acontece que esse ambiente positivo só será sustentável no tempo se houver a identificação do sentido e da razão desse ambiente com os valores e a cultura organizacional. Em outras palavras, não será o estilo de um ou outro dirigente da empresa que irá garantir a naturalidade e espontaneidade de um ambiente de trabalho motivador e de convivência produtiva.

São os valores e princípios compartilhados entre líderes e liderados que irão, com o tempo, firmar uma base de práticas, atitudes e comportamentos que, no seu conjunto, darão firmeza e sustentação aos traços de uma cultura corporativa singular, capaz de atrair e reter os talentos produtivos.

É claro que, no final do dia, o quadro de resultados e a performance competitiva do negócio terão peso relevante nessa equação. Mas, como ensinam as empresas vencedoras nos rankings mundiais de atratividade de talentos (como os exemplos já citados – Facebook e Google), não é um lindíssimo e bem estruturado código de regras e de conduta o responsável por esse movimento.

São as relações de confiança e a construção conjunta de um propósito que estão moldando uma nova arquitetura cultural nas organizações vencedoras. Todos os demais requisitos são acessórios e complementares.

A essência é a cultura. E, principalmente, o núcleo de valores que orienta a afirmação prática dessa cultura no dia a dia das relações e do desempenho profissional. Não é um caminho fácil, mas é compensador. Os primeiros passos exigirão a sintonia dos principais dirigentes com uma carta de valores, os enunciados básicos das crenças e dos princípios que o grupo de líderes quer ver, de fato, na realidade do trabalho.


Muitas vezes, esses valores ainda estão no estágio de aspiração e não de práticas reais. Esse é o estágio da cultura pretendida, o desenho de uma expectativa e não da realidade. Não importa. O fundamental é ter a carta de valores como uma bússola para navegação. O próprio caminho irá fortalecendo a dose de realidade, diminuindo o espaço das contradições. Foi assim com as empresas que são reconhecidas hoje pela clareza de sua identidade cultural. E será assim com a sua organização, se houver convicção e empenho nesse caminho.

quinta-feira, 14 de agosto de 2014

Cenários e competências para um mundo em turbulência



Contexto

Por todos os ângulos que se possa investigar, o mundo passa por momentos complexos.

A incerteza e a turbulência são evidências irregulares na sua intensidade, mas bastante regulares na sua ocorrência.

Diante desse quadro, como se posiciona o Brasil? Quais os desafios essenciais que todos nós enfrentamos na arena global de evolução e crescimento?

As fortalezas dos diversos sistemas mundiais: há oportunidades complementares entre regiões e nações como Brasil, México, China e Estados Unidos?

Conhecimento e desenvolvimento de competências globais: fatores críticos e determinantes para ganhos de eficiência e de competitividade.

Agenda
8h30 - Recepção, welcome coffee e networking entre os participantes

9h00 - Embaixador Rubens Ricupero: O Brasil e os desafios da produtividade e competitividade
- Professor Miguel Cárdenas: Competência Global para os desafios globais: Vivência dos últimos 30 anos do International Training Center – SDGKU

10h30 - Perguntas e respostas: interação dos participantes com os palestrantes

11h30 - Encerramento


Embaixador Rubens Ricupero
Foi diplomata de carreira, ocupando a chefia das embaixadas do Brasil em Genebra, Washington e Roma. Exerceu os cargos de Ministro do Meio Ambiente e da Amazônia, bem como de Ministro da Fazenda do Brasil, cabendo-lhe nessas últimas funções lançar a nova moeda brasileira, o real, em 1994. Entre 1995 e 2004, por eleição da Assembleia Geral das Nações Unidas, dirigiu como Secretário Geral a Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD), em Genebra. Atualmente é Diretor da Faculdade de Economia da Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP), em São Paulo. Foi professor de História das Relações Diplomáticas do Brasil do Instituto Rio Branco e de Teoria das Relações Internacionais da Universidade de Brasília. É autor de vários livros e ensaios sobre história diplomática, relações internacionais, desenvolvimento econômico e comércio mundial.


Professor Miguel Cárdenas
Fundador e presidente da San Diego Global Knowledge University (SDKGU), primeira entidade acadêmica certificadora especializada em conhecimentos globais. Engenheiro elétrico pós-graduado pela UCLA em Pesquisas Operacionais (M.S.) e em Engenharia de Sistemas (Ph.D.). Foi titular da prestigiosa Case Western Reserve University in Cleveland, Ohio. Desenvolveu os conceitos de competência global, curriculum dual e o sistema ETK (Emotion, Technology and Knowledge) para análise e estudos sobre desenvolvimento das organizações. Desde 1983 produz e transmite via satélite e internet teleconferências sobre desenvolvimento humano, tecnológico, organizacional e gerencial. Recebeu em 2009 o título de Doutor Honoris Causa da Universidade de Lima, Peru, e, em 2011, foi nomeado Conselheiro da Faculdade de Comércio de Tianjin, China.

Convidados especiais

Carlos Leon - Diretor Geral do CONOCER - Conselho Nacional de Normatização e Certificação Profissional do México.

Miguel A. Cárdenas Jr. - PhD, Diretor Acadêmico - SDGKU

Data: 9 de setembro, 2014

FAAP - Rua Alagoas, 903 - Prédio 5

Centro de Convenções

Participação restrita a convidados

Inscrições: (11) 3813-7363