A Essência da Liderança

São inúmeras definições, mas resta a sensação de um conceito inacabado

Muitos anos de consultoria e um bom número de projetos em desenvolvimento gerencial nos favorecem um olhar experiente sobre a temática da liderança. Sem qualquer queda tendenciosa e mal-humorada sobre a realidade dessa questão, não há como escapar de uma percepção cada vez mais comprovada pelos fatos: a essência da liderança ainda nos escapa entre os dedos, fugindo de uma síntese convincente. Parece que todos nós, consultores e executivos de empresas, cedemos à magia dos rótulos e nos deixamos levar pelo engano das definições apressadas e quase sempre incompletas.

Esse movimento de autoengano está longe de ser mal-intencionado, ao contrário, é perfeitamente compreensível diante das pressões das circunstâncias para chegar, afinal, a esse estágio de definição. Decifra-me ou te devoro, é o postulado mítico que nos impulsiona para defender um papel principal da liderança, capaz de domar a fera das incertezas, das turbulências e da volatilidade que nos aflige em todos os campos de ação.

Nesse contexto, o futuro parece exigir um superlíder, capaz de educar, orientar, inspirar, fazer e acontecer. Seria muito bom se fosse possível. Essas figuras até existem e tiveram seu esplendor na história das organizações e da sociedade. Mas é preciso cautela para interpretar esses redentores. Quando se coloca a lupa da realidade, aparecem vários atributos de coragem e competência, é verdade.

No entanto, o exame mais particularizado mostra também os furos de intepretação, as circunstâncias específicas e os agregados do contexto que deram seus empurrões e que, caso não existissem, tornariam bem menor a relevância do líder e reequacionariam as lições extraídas desses episódios. Foi assim com boa parte dos heróis da literatura de negócios, dos guerreiros militares, dos nobres destemidos da história.  A verdade é que não há Super-Homens...

Nietzsche, o maravilhoso e sofrido filósofo que batizou o perfil do Super-Homem, deve dar cambalhotas no túmulo ao ver o que os desenhos em quadrinhos fizeram com o seu conceito, já que a ideia era outra, absolutamente diferente. O Super-Homem de Nietzsche, aliás, não se parecia em nada com o seu próprio autor. Atormentado e inseguro, Nietzsche projetou no seu personagem a vontade de potência, a sede de poder, e não o ser invencível que conhecemos dos quadrinhos.

Não se trata, portanto, de derrubar os mitos da liderança, mas sim de restabelecer uma indagação saudável sobre a sua essência, muito além dos clichês de uma esperança descabida de um salvador da pátria.

Ao buscar a essência da liderança, talvez seja possível encontrar a essência da própria vida, temperada e inconstante, vibrante e ansiosa, fantasiosa e pragmática.  Afinal, como já dizia o sábio Guimarães Rosa, “o bonito da vida é que as pessoas não estão sempre iguais; ainda não foram terminadas”.

As pessoas são como os líderes: vivem num eterno construir.

Admirável Novo Mundo

Na edição anterior, descrevemos os movimentos globais que elevam a estética e a arte a um patamar mercadológico nunca antes alcançado. Esse movimento não dá sinais de arrefecimento, ao contrário: a cada temporada da moda, ciclo de lançamentos das operadoras de telefonia ou estágios de entrada dos novos modelos automobilísticos, o fenômeno se repete.

Há, na verdade, um moto-contínuo de inovação estética e, mais do que isso, a incorporação do bom gosto, do refinamento e do branding a cada novo projeto de qualquer produto ou serviço, nas mais diferentes áreas industriais, de manufatura ou até nas chamadas commodities agrícolas (café, por exemplo).

Fizemos uma saudável provocação, no sentido de avaliar a nossa adaptação, como gestores e profissionais de recursos humanos, a esse irreversível caminho de convivência com a arte e todas as suas manifestações. Por uma feliz coincidência, aconteceu recentemente em São Paulo a 41ª edição do CONARH com o tema-âncora A arte da gestão de pessoas – desafios, incertezas e complexidade.

A intenção do comitê de criação desse evento, mesmo antes de saber algo sobre o livro A estetização do mundo (citado no artigo anterior), foi exatamente a de colocar para reflexão e debate a necessidade de reinventar as práticas de RH, sob uma ótica inspiradora, inventiva e vanguardista. Tudo, enfim, o que significa a essência da arte.

O resultado não poderia ter sido melhor. Encontramos forte respaldo a essa intenção nos mais diversos campos de atividade. Na pintura, música, cinema, televisão, teatro e literatura, show business. E até na gastronomia buscamos a conexão do profissionalismo de um chef de cozinha com a educação criativa e a originalidade inventiva. Um conjunto harmônico de fatores e tendências que reforçam o elo já existente entre a revolução estética das indústrias e dos mercados, com o nosso papel de líderes do desenvolvimento humano e organizacional.

“Não existe o saber mais e o saber menos. Existe o saber diferente”, já disse o educador Paulo Freire. É esse saber diferente que procuramos ilustrar com o uso de exemplos extraídos dos diversos canais de expressão da arte. O uso de games, por exemplo, é um desses recursos inovadores de aprendizagem e que, no CONARH, teve o desafio de envolver mais de três mil pessoas num momento lúdico e, ao mesmo tempo, surpreendente pelo poder de atração e envolvimento.

Bem-vindos, então, a esse admirável mundo novo, onde a angústia e o estresse causados pelas dificuldades econômicas, sociais e políticas encontram um poderoso lenitivo na capacidade de renovação da humanidade e nos múltiplos caminhos de evolução do nosso potencial de sensibilidade no uso da arte e da estética como recursos de gestão de pessoas e de organizações.

A Estetização do Mundo

Não há espaço para mudanças tão radicais: o capitalismo continua existindo para gerar lucro nas empresas e ampliar as oportunidades de consumo às pessoas. Mas, segundo os autores franceses Gilles Lipovetsky e Jean Serroy (A estetização do mundo - viver na era do capitalismo artista, da Companhia das Letras), o capitalismo vem suavizando crescentemente a sua “pegada” comercial, assumindo um papel de zelo pelo bom gosto e de guardião da estética.

Não por uma escolha pessoal dos capitalistas, mas sim pelo hiperindividualismo do consumidor moderno. A tecnologia de produção, os produtos e serviços estão ganhando glamour e requinte estético que geram verdadeiras experiências artísticas.

É por esse fenômeno que o Bon Marché (loja de varejo de luxo de Paris) realiza fantásticos fashion shows a cada temporada. Os museus e galerias promovem exposições que abordam todas as formas de arte e abreviam cada vez mais os períodos de vigências dessas exposições. A ordem é criar constantemente um novo espírito da arte, que chame a atenção e gere filas intermináveis.

Segundo os autores, esse ciclo de comportamentos é amplo e diversificado. Relógios, celulares, canetas, automóveis, carrocerias de caminhões e ônibus, enfim, um enorme leque de itens e produtos passam por um “banho” estético que competem entre si pela originalidade e impacto visual. “Nossos carros são verdadeiros objetos de arte” é um dos slogans da Mercedes-Benz. As marcas de luxo - Prada, Cartier, Chanel - ampliam suas aplicabilidades em dezenas de produtos, democratizando um acesso de consumo antes restrito a poucos (e ricos).

A chamada arte comercial, desta forma, chega à hotelaria, à comida, aos food trucks e às redes de hotéis de charme. A arte se torna um instrumento de legitimação das marcas e das empresas do capitalismo. O que esse movimento tem a ver com recursos humanos e gestão de pessoas? Tem muito a ver, na medida em que representa uma mudança de cultura de massa, uma nova ordem estética e um forte anseio das pessoas (consumidores) pelo estilo, pelo embelezamento, pela leveza.

Nesse movimento, surge uma boa e intrigante pergunta: como vamos adaptar nossas ações, produtos e serviços a essa nova “estetização da vida” sem perder a consistência, seriedade de princípios e valores fundamentais do nosso papel? Seremos capazes de glamorizar nossas ações de treinamento e desenvolvimento, tornar mais atraentes nossos projetos, adotar uma linguagem moderna e impactante? Ou ficaremos presos aos velhos e cansativos clichês, aos PowerPoint com ilustrações hipermanjadas da internet e aos eventos discursivos e sonolentos?

Estamos em um novo tempo, o da estetização do mundo. Não é mais uma tendência, é um fato inegável a necessidade de mudar o formato, inovar sem radicalizar, conquistar a atenção sem banalizar a mensagem. Difícil? Claro. Não é à toa que são artistas aqueles que estão criando esse novo mundo.

Que tal despertarmos a arte que pode estar submersa em cada um de nós? No próximo artigo daremos algumas dicas e exemplos práticos nesse caminho.

Principais habilidades de um líder

O programa Conta Corrente de 18/08/2015, da Globo News, aponta o que considera as principais habilidades para quem quer se tornar um líder ou gestor de equipe.

Dorival Donadão, um dos entrevistados, afirmou que uma das mais importantes habilidades de um líder é mostrar as inter-relações e fazer as conexões entre as várias áreas do negócio com o objetivo de montar um verdadeiro time. “o espírito de time é essencial para o trabalho em equipe”, complementa.

Quer assistir a matéria? Clique aqui.

Liderança, o desafio de aprender sempre

O valor da liderança vem ganhando relevância crescente no mundo corporativo pela simples constatação de que não basta para as empresas terem produtos, tecnologia, eficiência operacional se não houver, como pano de fundo de todos esses aspectos, a força de um líder mobilizando as pessoas e gerando confiança nas relações de trabalho.

Mas como se pode, afinal, “fotografar” um líder mobilizador no cotidiano? Em primeiro lugar, o líder sabe ouvir. Parece simples, mas saber ouvir é uma arte, aliás liderar é uma arte, mais do que uma técnica. Desenvolver a sensibilidade do diálogo e fugir das verdades definitivas é um aprendizado permanente da liderança. O poder que normalmente é outorgado às lideranças pode criar o chamado “déspota da decisão”, o chefe que decide e depois pergunta aos chefiados se aquela foi a melhor decisão... É comum isso acontecer em tempos de crise, de redução de custos e corte de despesas. Antes de tomar decisões desse tipo, pergunte à sua equipe onde e como reduzir. É possível que você se surpreenda positivamente com as propostas.

Uma pergunta recorrente: é possível aprender a ser líder? Posso aprender, sim, a liderar, desde que o ambiente me estimule, ou encontre alguns exemplos e referências de liderança e, mais do que isso, os bons resultados me impulsionem para “subir a barra” dos desafios de liderança. O líder aprende com os erros, mas ganha vitalidade e impulso com os acertos.

Quais as barreiras encontradas para o exercício da liderança? A primeira dificuldade é lidar com a ambiguidade – são poucas as certezas e muitas as suposições sobre os cenários, oportunidades e ameaças dos negócios. O líder tem que saber lidar com a ambiguidade – motivar as pessoas sem contar com o respaldo de certezas sobre o futuro.

Em segundo lugar, a crescente complexidade: as soluções simplificadas têm boa chance de serem erradas. Todas as questões envolvem um sem-número de ponderações, possibilidades, alternativas. A habilidade e a sensibilidade de “apostar” em um caminho ou outro passam a fazer parte do perfil de competências do líder.

Então, onde buscar o aprendizado para a liderança? O que e onde estudar? São centenas as teorias, conceitos, livros e programas de educação para a liderança. Existe uma forma de qualificar essa oferta? Talvez o melhor critério seja por desqualificação, começando pelas abordagens complexas e enroscadas. A verdade é que aprender a liderar é uma porta que só abre para dentro. Você deve achar seu processo de aprendizado, a partir do seu contexto de complexidade, dos ambientes de convívio, dos exemplos possíveis de serem estudados. Basta olhar para o macrocenário político mundial para perceber que os bons exemplos de liderança andam escassos. O melhor é procurar nos microambientes, nas nossas “aldeias” mais próximas, nas empresas que estão fazendo escola no Brasil.

Esse é o jeito simples de liderar, mas que funciona, pode e deve ser aprendido.

A importância dos dissidentes

As empresas deveriam encarregar pessoas para serem as vozes destoantes da corporação

Em artigo publicado no site Project Syndicate, no começo de 2015, a professora Estelle Metayer, da McGill University (Montreal, Canadá), defende uma posição polêmica, mas bastante interessante para nossa análise e reflexão. No mundo de alta velocidade e imprevisibilidade, diz a professora, basta uma única vantagem tecnológica, um forte investimento publicitário ou vantagens expressivas de preços, para um novo e respeitável concorrente se materializar no mercado, aparentemente do nada.

Um exemplo inquestionável é o rápido surgimento e vertiginosa expansão do Alibaba, a empresa chinesa de comércio eletrônico que ameaça varejistas ocidentais e que simplesmente estava “fora do radar” dos planejamentos estratégicos das empresas, apenas alguns anos atrás. Resultado: o Alibaba caminha para ultrapassar, em até cinco anos, um volume bruto anual de mercadorias vendidas de US$ 1 trilhão! Isso mesmo, 1 trilhão de dólares transacionados via comércio eletrônico.

Um dos motivos para esse cochilo dos concorrentes, segundo Estelle Metayer, é que “muitas equipes de executivos sofrem de excesso de confiança quanto à força competitiva de suas empresas”, e se declaram líderes de mercado com uma arrogância míope e perigosa. A denominação por ela atribuída a essa letargia: “pontos cegos”, as ameaças e riscos que, a exemplo dos automóveis, não aparecem nos espelhos retrovisores e laterais. E por que não aparecem? Porque faz falta a percepção dissonante, a voz contrária, o dissidente, na cúpula das corporações.

Nessa linha de argumentação, os diferentes pontos de vista, as provocações de outras gerações, o rompimento de tabus e o questionamento do sucesso deveriam ser cultivados pelas empresas “antenadas” a um novo mundo competitivo.

Os dissidentes teriam, “oficialmente”, esse papel: questionar, provocar a abertura do campo de visão. Parece uma ideia exagerada, mas as evidências dos fatos merecem, no mínimo, a reflexão.

Uma fonte comum de pontos cegos são, segundo a professora, os preconceitos dos executivos e dirigentes na hora de julgar, a partir de uma visão limitada e estreita sobre seus próprios setores de atividade. Esses profissionais deveriam, deliberadamente, consultar outras pessoas que estão fora do setor e que cultivam a capacidade de percepção além das aparências. As incertezas quanto aos cenários e players do novo mercado estão por todos os lados.

Mais um exemplo dessas evidências, citado no artigo da professora Metayer: a Uber, empresa de serviços similares aos dos táxis, não existia há cinco anos; hoje é avaliada em mais de 40 bilhões de dólares.

Ficam as perguntas (por ora, sem respostas): onde estavam os radares das empresas que deixaram de detectar esse movimento? Onde estavam os “quebradores de porcelana chinesa” – os dissidentes – que poderiam, atrevidamente, ter provocado a antecipação dessa visão?

Este link leva para o artigo da professora Estelle Metayer

Jack Welch e o valor de um MBA

O guru do mundo empresarial afirma que os atuais modelos de MBA não observam o Fator Humano

Em depoimento recente ao The Wall Street Journal, o reverenciado Jack Welch questionou a utilidade dos MBAs, afirmando que a maioria das escolas esquece o lado humano na formação dos novos líderes empresariais. Boa surpresa esse alerta, principalmente quando vem de uma figura que foi e ainda é referência na história empresarial mundial.

Jack Welch influenciou fortemente o modelo de negócio da General Eletric (GE), impulsionando resultados e multiplicando o valor de mercado do grupo no tempo em que esteve à frente da corporação. Foi dele a famosa metodologia de classificar a força de trabalho em um generalismo impressionante de 70, 20 e 10: 70% dos trabalhadores estariam na média tradicional de performance, 20% seriam talentos e destaques de alta performance e 10% teriam que ser substituídos sob o rótulo de “baixa performance”.

Essa regra ditava uma política de premiar os destaques (20%), manter a média razoável (70%) e afastar os piores (10%). E isso foi chamado e adotado como uma nova teoria de gestão de pessoas: a meritocracia. Embora tenha colocado na agenda um novo critério de avaliação de desempenho, Welch correu, na época, um enorme risco de estabelecer um paradigma discutível, ao classificar de forma taxativa as competências e incompetências da força de trabalho.

Eis que agora surge, no The Wall Street Journal, um novo Jack Welch, criticando a baixa atenção dos MBAs ao lado humano. Vindo dele, mesmo contraditório, é positiva a reflexão sobre o tema. Há um grupo informal que se reúne periodicamente em São Paulo, com o tema-âncora Visão humanista nas organizações e que coloca no debate exatamente essa percepção: as organizações, de uma maneira geral, estão subestimando o lado humano nos seus modelos de liderança e gestão. Prevalecem, com larga folga, os focos financeiros, tecnológicos e de mercado. Obviamente, são esses mesmos os focos prioritários, mas é bom lembrar que é o fator humano que faz acontecer (ou não) boa parte da dinâmica de um negócio e dos seus resultados finais.

Welch vem se juntar a Henry Mintzberg, outro crítico (muito mais severo) ao formato atual dos MBAs. Acadêmico canadense e durante mais de 40 anos titular da cadeira de estudos sobre gestão da McGill University, em Montreal, Mintzberg escreveu um livro com o sugestivo título MBA? Não, obrigado!

Controvertido, mas esgrimindo com maestria seus argumentos, Mintzberg diz que gestão significa influenciar a ação. E que a gestão deve, basicamente, ajudar as organizações a fazer o que tem que ser feito, o que significa ação.

A crítica mais contundente é sobre a suposta incoerência existente entre os conteúdos dos programas de MBA e o mundo real. Mintzberg defendendo o argumento de desconexão dos programas com a realidade (que pede ação) e Welch pela insensibilidade acadêmica com o fator humano (que pede emoção).  Uma dicotomia curiosa, mas instigante para nós que podemos assistir de camarote esse debate de alto nível.