Competências Globais

Uma nova abordagem para o desenvolvimento da liderança

O volume de informações e os múltiplos canais de acesso disponíveis constituem um novo dado da realidade: é fácil dispor de uma riqueza enorme de recursos de informação. Mas esse mesmo volume representa uma grande dificuldade para o bom uso delas. A quantidade não irá gerar necessariamente o padrão de qualidade. Assim, é interessante conhecer o conceito das competências globais, uma síntese proveitosa para o líder construir uma trilha de desenvolvimento alinhada às atuais demandas. Sem esgotar o assunto, mas como uma provocação para autoanálise da liderança, descrevemos algumas dessas competências.

Capacidade de cocriação a distância

A sociedade do conhecimento renova-se continuamente. Um dos canais ativados nessa dinâmica são os fóruns (chats) de debates, os grupos focais e as comunidades de práticas. Encontros virtuais são alternativas simples e de baixo custo. Interagir nessa rede de cocriação é uma competência vital para o líder.

Sincronização Organizacional

O conceito básico da sincronização diz respeito à harmonização das estratégias internas (processos, sistemas e políticas) e estratégias externas (posicionamento, propósito e proposta de valor). As mudanças exigidas por esse sincronismo devem ser gerenciadas de forma integrada, a partir do diagnóstico situacional da organização. A competência que surge desse diagnóstico é aquela direcionada para a regência da mudança, tanto dos aspectos humanísticos quanto das dimensões estruturais. O líder terá de entender a empresa como uma Rede de Valor, com processos e setores interconectados.

Domínio do Inglês

Este exemplo é tão simples quanto relevante. O domínio do inglês é sabidamente um aspecto fundamental nos ambientes globais, mas boa parte dos líderes não percebe a inevitabilidade desse aprendizado. Acontece que a arena global de negócios, a proliferação das multinacionais e a exigência de exposição dos executivos em eventos internacionais tornaram esse um pré-requisito elementar. Ignorar essa realidade é um empecilho costumeiro para os profissionais com potencial de competências em outras dimensões, mas que simplesmente “travam” quando colocados em contextos que exigem o domínio da língua inglesa.

Os próximos exemplos de competências globais exigirão muito mais. É o caso da competência de Liderança Diretiva Internacional (o líder dos líderes, em ambientes de negócios no exterior) ou, ainda, a Análise de Sistemas Complexos (a capacidade de decompor situações-problema em módulos de interpretação e resolução parcial, até alcançar a solução multidimensional). Para se obter ganhos significativos de aprendizagem, precisamos do empenho e concentração no desenvolvimento das competências críticas que irão sedimentar a trilha de desenvolvimento do líder.

Adaptado dos conceitos do Prof. Miguel Cárdenas (San Diego Global Knowledge University)

41º CONARH - ABRH apresenta comitê de criação de 2015

A ABRH dá a largada para a 41ª edição do maior evento de gestão de pessoas da América Latina e segundo maior do mundo e divulga os voluntários responsáveis pelo conteúdo em 2015.

Dorival Donadão, especialista em educação corporativa, alinhamento estratégico e team building; Sofia Esteves, presidente do Grupo DMRH e da Cia de Talentos; Ricardo Mota, que há 15 anos atua na área de Recursos Humanos; e Leyla Nascimento, presidente da ABRH-Nacional, são os coordenadores do CONARH 2015 - 41º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, agendado para acontecer de 17 a 20 de agosto, no Transamérica Expo Center, em São Paulo.

"Todos os anos promovemos algumas mudanças com o propósito de trazer novas cabeças, novos pontos de vista, novas contribuições. Isso faz do CONARH um evento arejado, inovador e atual", conta Leyla.

Neste ano, por exemplo, a associação convidou duas jovens da área de RH - Julia Setúbal e Cintia Peres da Conceição - para fazer parte do comitê. "Queremos ouvir as novas gerações e traduzir seus interesses e expectativas em conteúdo do congresso", explica a presidente da ABRH.

Outra mudança foi a criação de um grupo de mentores, composto por três experientes profissionais, que, ao longo de sua carreira, têm contribuído sistematicamente com o CONARH através de seu conhecimento e sua expertise e, agora, atuarão como uma espécie de guias e questionadores das reuniões do comitê.

"Espero que todos nós possamos compartilhar experiências inovadoras, casos relevantes, formas práticas de avançar em nossos desafios, ideias e insights que nos estimulem e nos encorajem", diz Donadão, em seu segundo ano consecutivo no CONARH.

Sofia integra o comitê há cinco anos; agora, na coordenação, quer a participação ativa do público na elaboração da grade. ''Nos últimos anos, o congresso trouxe na pauta assuntos como felicidade, paixão e o legado do indivíduo versus a cultura e o propósito das organizações, de extrema relevância na discussão sobre engajamento e fidelização dos profissionais nas empresas. Agora, minha principal expectativa é criarmos uma grade de conteúdo com a maior interação e participação dos congressistas, pois já foi comprovado que a melhor forma de adquirir conhecimento é ajudando a construí-lo", afirma.

Também há cinco anos contribuindo com o evento, Mota quer que, além do conhecimento e das novas técnicas e ferramentas, a 41ª edição toque a alma das pessoas e permita que elas se sintam em estado de arte ao retornarem para suas empresas. "O CONARH é o encontro de pessoas que buscam a transformação das empresas através da essência do ser humano", define.

Coordenadores do Comitê de criação

Dorival Donadão, sócio-diretor da DNConsult
Leyla Nascimento, presidente da ABRH-Nacional e diretora do Capacitare
Ricardo Mota, sócio da Escola Superior do Varejo e da RBM Gestão em RH

Sofia Esteves, presidente do Grupo DMRH

As lições de um vencedor

A volta à simplicidade e o grande sonho de Lemann

Jorge Paulo Lemann, fundador da Ambev e acionista de empresas multinacionais, é o único brasileiro que figura entre as primeiras colocações na lista de bilionários globais. Sempre distante dos holofotes, que chame a atenção para si, Lemann abriu uma rara exceção e esteve recentemente em uma aula magna falando a jovens estudantes da FGV Rio. Tema da palestra: como fazer acontecer, num cenário de problemas e pressões de toda ordem.

Na construção de uma empresa ou de uma carreira, são cinco os pontos explorados pelo empresário. Vamos lá, numa livre adaptação desses aspectos:

Risco: quem não se arrisca não faz nada além do medíocre. Transformar a complexidade do risco em planilhas e fórmulas matemáticas é adiar decisões que podem perder o timing necessário. A única maneira de aprender a lidar com o risco é ir treinando aos poucos. A plena segurança nunca será alcançada; a habilidade será sempre a de conjugar certezas e incertezas, fatos e tendências.

Foco: a universalização da informação e a internet geram uma quantidade imensa de opções de quem busca o conhecimento e, principalmente, os aplicativos práticos desse conhecimento. A escolha de um campo de interesse é essencial para os chamados fanáticos por foco. Lemann faz negócios diferentes, mas sempre dentro de um princípio de análise central (atratividade e potencial do negócio). O foco está na raiz dessa análise e permeia as decisões de risco já citadas.

Sonho: ter uma meta instigante faz parte do componente que Lemann chama de “sonho grande” - tornar-se uma pessoa (e um profissional) melhor, através da autoprovocação permanente. Cultivar o sonho é também condição básica de um líder que constrói e dissemina um propósito, uma causa capaz de agregar as pessoas.

Gente: formar equipes excepcionais é mais do que um clichê corporativo; é condição de sobrevivência, adaptação e crescimento. Trabalhar com gente diferenciada é um requisito de evolução e de concretização do “sonho grande”. Lemann conta que, no início da sua vida como empresário, tinha a disciplina e a paciência de entrevistar dezenas de candidatos, até construir um pipeline de talentos que iam se agregando à equipe principal.

Eficiência: tudo pode melhorar, ser feito de uma maneira mais cuidada e produtiva. Buscar melhorias graduais é um mantra dos processos e do modelo de gestão em todos os empreendimentos por onde Lemann já passou ou passará. Afinal a eficiência, quando consolidada, cria referências, padrões e indicadores que serão transferidos e adaptados a novos mercados, negócios e processos organizacionais.

Concluindo, todo esse código de recomendações parece simples e óbvio. Mas é bom lembrar que a volta à simplicidade é uma das práticas mais difíceis de serem adotadas em tempos de vasta e sofisticada literatura de negócios. Lemann demonstra, com o inegável sucesso da sua trajetória, que a simplicidade é um componente-chave da liderança empreendedora.

Requisitos dos Líderes

O que fazem os verdadeiros pensadores estratégicos?

É uma preocupação corriqueira dos profissionais em posições de liderança a busca de um saudável equilíbrio entre a dedicação operacional e o contrapeso estratégico. Ou seja, o líder puramente operacional precisa adicionar alguma dose de reflexão e ações estratégicas no seu cotidiano, sob pena de ser engolido pela areia movediça do imediatismo e do envolvimento tão somente tático e técnico-operacional. Esta preocupação acaba tendo respaldo na percepção da realidade; afinal a cobrança de metas imediatas e a pressão pelo aqui-e-agora prevalecem na grande maioria dos ambientes de negócios. O estímulo e o reconhecimento residem, quase sempre, na prontidão operacional e no famoso “deixa comigo”...

Para assumir um papel estratégico, no entanto, é necessário desfazer o clichê que costumeiramente acompanha esse assunto. Afinal, o que fazem os verdadeiros estrategistas? Quais as prioridades e os requisitos de competências para um líder recompor o equilíbrio entre os papéis táticos e estratégicos? Paul J. H. Schoemaker, um holandês radicado nos EUA e bastante ativo na prestigiada Wharton School (Filadélfia), dá algumas pistas num artigo sobre o tema. Veja a seguir o resumo desse artigo, com nossa livre adaptação.

Líderes estratégicos antecipam: é fundamental abrir a janela, procurar além das fronteiras da sua empresa, construir e manter redes externas de relacionamento. Oxigenar as percepções é um requisito de renovação e de crescimento pessoal e profissional do líder.

Pensam criticamente: cuidado com os modismos de gestão e verdades definitivas. O líder estratégico tem opinião própria, construída com um olhar crítico e questionador. Não se trata da crítica pela crítica, mas, sim, da capacidade de desenvolver um olhar descontaminado e lúcido.

Interpretam: a convivência com a ambiguidade e as contradições é, cada vez mais, um dado da realidade. A saída é buscar novos padrões de entendimento, levantar hipóteses não recorrentes, encorajar a investigação permanente de fatos, dados e tendências. A habilidade de conectar e interpretar dados e informações traz a vantagem de gerar novos insights.

Decidem: parece óbvio, mas o verdadeiro pensador estratégico, num determinado momento, precisa assumir decisões, mesmo que não totalmente respaldado com informações sobre o assunto a ser decidido. As minúcias, o perfeccionismo e o excesso de zelo emperram e retardam as decisões.

Alinham: o consenso absoluto é raro (e muitas vezes errôneo). Construir confiança na divergência é uma habilidade dos líderes estratégicos. Eles chegam a um ponto de debate e busca de apoio para agir de forma colegiada, mesmo que sem unanimidade.

Aprendem: talvez o item de maior importância, o aprendizado contínuo é um alimento revigorador. Aprender com as experiências, extrair lições dos acertos, dos erros e dos conflitos, gerar novas percepções e aprender sempre; este é o reinício de um ciclo pessoal de crescimento do líder verdadeiramente estratégico.

Mais do que dinheiro

O americano John Mackey, fundador do Whole Foods, uma das redes de varejo mais admiradas do mundo, fala sobre a missão de gerir um negócio que não busca só o lucro

O americano John Mackey, fundador e co-presidente mundial do Whole Foods, a rede de varejo mais badalada dos Estados Unidos por vender produtos orgânicos e privilegiar pequenos fornecedores locais, está cada dia mais avesso a conceder entrevistas sobre o negócio.

Aos 61 anos, o executivo diz que a demanda por seu tempo aumenta exponencialmente à medida que o Whole Foods se expande - e ele definitivamente tem crescido. Criada na década de 80, em Austin, capital do estado do Texas, onde está sua sede, a varejista deverá fechar o ano de 2014 com 400 lojas. Mas Mackey não dedica seu tempo apenas à gestão da rede, que faturou quase 13 bilhões de dólares em 2013.

O executivo é o grande nome por trás do Capitalismo Consciente, movimento que prega que as empresas devem se guiar por um propósito maior do que o de lucrar e remunerar investidores. Mas, para provar que o tal Capitalismo Consciente é viá­vel, quando dá entrevistas Mackey precisa falar sobre o modus operandi do Whole Foods.

Afinal, são poucos os negócios que exemplificam de maneira tão clara os ideais que ele defende. Na empresa, por exemplo, a disparidade de salários entre a cúpula e os funcionários de nível operacional não ultrapassa 20 vezes, ante a média americana de 200.

Em meados de setembro, Mackey veio ao Brasil pela primeira vez para dar uma palestra a convite da Associação Brasileira de Supermercados e para se encontrar com executivos brasileiros adeptos do movimento. Em um de seus dias dedicados ao lazer, no Rio de Janeiro, ele falou a Exame.  

Exame - Quais são os princípios do chamado Capitalismo Consciente?

John Mackey - O primeiro princípio é que todo negócio deve ser guiado por um propósito maior do que o de fazer dinheiro. O Whole Foods é movido pelo desejo de ajudar as pessoas a ser mais saudáveis. O segundo princípio é que você precisa criar valor para todos os públicos com os quais se relaciona.

Reina no mundo dos negócios o raciocínio de que se alguém está se dando bem, como seus funcionários, alguém está se dando muito mal, provavelmente os fornecedores ou os acionistas.

Trata-se de uma lógica equivocada. Nossa experiência mostra que fornecedores e funcionários satisfeitos prestam um serviço melhor, e isso deixa os clientes felizes. E clientes felizes são a melhor publicidade para um negócio - e isso beneficia os acionistas.

Exame - O movimento do Capitalismo Consciente pode ser bem-sucedido?

John Mackey - O Capitalismo Consciente tem se alastrado. Não exatamente com esse nome, mas os valores que pregamos têm se espalhado porque eles dão resultado. E, nos negócios, tudo o que dá resultado se espalha muito rapidamente.

Se não fosse bom para uma empresa ter um propósito maior do que o de ganhar dinheiro ou se preocupar com todos os seus stakeholders, nós não teríamos crescido tanto. Mas admito que não se trata de uma fórmula simples. Nas empresas há sempre uma luta entre os “puristas” e os “pragmáticos”.

Os puristas nunca buscam atalhos, nunca se comprometem. E, quando falo de atalhos, não me refiro a ações antiéticas ou ilegais. Já os pragmáticos buscam maneiras de suprir as demandas do mercado de forma legítima.

Exame - Em algum momento o senhor se sentiu tentado a tomar esses atalhos?

John Mackey - Claro. Sou vegano (não come nenhum produto de origem animal) e sei que meus amigos veganos acham que eu sou um hipócrita por vender carne de origem animal no Whole Foods. Mas apenas 0,5% da população americana é vegana.

E o que eu faço com o resto? As empresas precisam dos puristas mas também dos pragmáticos para lidar com o que as pessoas querem. Sou idealista, mas realista. Um líder deve ter inteligência emocional e espiritual. Capacidade de ter empatia pelos outros. Um executivo pode ser brilhante, mas, se for um idiota com as pessoas, não trabalhará conosco.

Exame - No Whole Foods, uma pessoa é submetida a um período de testes de até 90 dias e só é contratada se passar pelo crivo de dois terços da equipe com quem ela vai trabalhar. O que está por trás dessa prática?

John Mackey - Acreditamos que cada equipe é única e que é muito importante que seus membros tenham voz na contratação de um novo integrante. O desempenho do time depende da cooperação de todos. E pode-se enganar o chefe, mas ninguém engana os colegas por muito tempo.

Uma equipe dedicada e unida não vai querer um preguiçoso no grupo. Nenhuma equipe é tão forte até rejeitar alguém, porque esse passo fortalece a identidade do time.

Exame - O Whole Foods é conhecido por não vender centenas de produtos. Como a rede define o que vende?

John Mackey - Temos um grupo de especialistas que analisam a qualidade dos produtos que vendemos. O trabalho deles é fazer recomendações. Nós não boicotamos marcas como Coca-Cola. Mas temos uma lista de ingredientes que não podem ser vendidos e, se um produto tem algum desses ingredientes, ele não estará em nossas gôndolas.

Vendemos refrigerantes, mas eles não contêm aspartame, corantes e outros produtos químicos que julgamos prejudiciais. Não somos os donos da verdade, mas tomamos a decisão de não vender o que acreditamos não ser bom. 

Exame - Vocês foram apelidados de whole paycheck, ou “contracheque inteiro”, porque sempre foram careiros. Recentemente, a rede tem promovido campanhas agressivas de descontos. Por que isso agora?

John Mackey - Sempre demos dicas para que nossos clientes economizassem e sempre tivemos promoções, mas isso nunca foi muito explorado pela mídia. Recentemente, porém, temos adotado essa estratégia de maneira bem mais agressiva, e não há como não falar sobre ela.

E é claro que estamos fazendo isso, entre outros motivos, porque queremos ganhar mercado e estamos sendo pressionados pelos concorrentes. A propósito, estamos lançando pela primeira vez nos Estados Unidos uma campanha nacional que será veiculada na TV.

Exame - O Whole Foods tem 34 anos. Por que essa campanha só agora?

John Mackey - Por muito tempo fomos uma empresa pequena, e tudo o que fazíamos chamava a atenção. Mas o Whole Foods se transformou numa empresa grande, e há muita rejeição em relação às grandes corporações nos Estados Unidos. As pessoas acreditam que elas são malignas. E a verdade é que a mídia está nos atacando. Então decidimos fazer uma campanha nacional para defender nossa marca.

Exame - O Whole Foods tem aberto lojas no interior dos Estados Unidos e em cidades decadentes como Detroit. Essa estratégia está funcionando?

John Mackey - Todo mundo dizia que não teríamos sucesso em Detroit porque as pessoas não teriam renda e não estariam interessadas em comprar comida de qualidade e saudável.

Decidimos abrir a loja porque acreditamos que, independentemente da classe social ou da cultura, as pessoas querem criar seus filhos de forma saudável. A loja de Detroit foi inaugurada em maio de 2013 e tem vendido o dobro do que planejávamos.

Exame - O senhor se preocupa com o que pode acontecer com o Whole Foods quando não estiver mais lá?

John Mackey - As companhias saudáveis fazem a sucessão com executivos que tenham um histórico sólido na companhia e que amem seus valores. A outra opção é recrutar no mercado alguém com uma mentalidade financeira. Muitas empresas fazem isso. E esses executivos trazem resultados no curto prazo porque cortam custos.

No longo prazo, porém, essa estratégia mina o que torna a empresa única em relação aos concorrentes. Recentemente, numa rede de varejo familiar americana chamada Market Basket aconteceu algo interessante. Uma parte da família assumiu o controle e destituiu o presidente, que era admirado pelos funcionários.

Os empregados fizeram uma greve e ele voltou ao comando. Gasto boa parte de meu tempo me dedicando a fortalecer a cultura do Whole Foods. Se ela for forte, não adianta o conselho de administração colocar no comando alguém que vá contra as ideias que sempre defendemos porque ele não conseguirá ficar na companhia por muito tempo.

Exame - Em 2000, o senhor quase foi demitido pelo conselho do Whole Foods. Como é esse relacionamento hoje?

John Mackey - Criei um negócio sozinho e contratei um conselho. Mas durante muitos anos não pensei - e sei que isso vai soar ridículo - que o conselho poderia me demitir. Afinal, contratei esses caras, certo? Mas, em uma empresa aberta, se você não está entregando os resultados financeiros desejados, o conselho vai ficar na sua cola.

Felizmente, recebi uma dica de que o presidente e parte do grupo orquestravam minha saída e consegui resolver a tempo a questão. Isso aconteceu há 14 anos, mas hoje entendo que os executivos se reportam, sim, ao conselho.

Exame - Os investidores do Whole Foods acreditam no Capitalismo Consciente?

John Mackey - Você não pode impedir ninguém de comprar suas ações se sua empresa está listada na bolsa. O que você pode fazer é ser muito claro em relação à maneira como conduz o negócio e conquistar os acionistas que merece. Sempre dizemos ao mercado que não gerimos o Whole Foods por trimestres.

Tomamos decisões hoje que só serão recompensadas lá na frente. Os investidores que gostam desse discurso manterão nossas ações por mais tempo. Os bons investidores estão por aí e, se você é transparente e claro, eles aparecem.

Exame - E quando haverá uma loja do Whole Foods no Brasil?

John Mackey - O Brasil é um dos maiores países do mundo e poderia abrigar nossas lojas. Mas não é fácil para o Whole Foods se internacionalizar. Nossas lojas têm cerca de 30 000 itens, e não posso trazer minha extensa rede de fornecedores para cá porque isso não faria nenhum sentido.

Até porque valorizamos a produção local dos alimentos. Precisaríamos desenvolver fornecedores aqui, e isso leva tempo. De forma pragmática, hoje o México faria muito mais sentido para nós. Nossa matriz é em Austin, no Texas, próximo à fronteira.

Temos muitos mexicanos como funcionários e compramos muitos produtos frescos do país. Mas ainda não temos planos de ir para o México. Espero que o Whole Foods esteja no Brasil um dia.

Esta entrevista foi publicada originalmente na revista Exame e escrita por Ana Luiza Herzog