Mundo Corporativo: Entrevista com Dorival Donadão

Coaching Executivo, uma nova panaceia?

É voz corrente nos setores de Recursos Humanos das corporações o estágio atual de esgotamento das fórmulas tradicionais de treinamento dos executivos.

De fato, são poucos os que ainda se entusiasmam com os conceitos e metodologias da “sala-de-aula”, entendida como o déjà-vu de educação gerencial. Com esse esgotamento, surge de uns anos pra cá o fenômeno do coaching, uma alternativa até então pouco usual para o autoconhecimento e o desenvolvimento estruturado dos executivos.

Um processo dinâmico de troca entre consultor/especialista e o executivo, abordando prioritariamente os aspectos comportamentais e a complexidade de demandas e interações desse executivo, o coaching pode estar correndo o risco de idêntico esgotamento, tal como vem acontecendo com as ofertas clássicas de educação gerencial.

Essa perspectiva tem origem na perigosa banalização do coaching e na sua proliferação como um rápido instrumento de “ajuste e correção” de comportamentos.

Longe de representar essa fórmula milagrosa, o coaching, quando bem conduzido, provoca um verdadeiro despertar de consciência do executivo e a construção conjunta (consultor e executivo) de uma agenda de autodesenvolvimento, muitas vezes demorada e com resultados visíveis apenas a médio e longo prazos.

Antes de correr o risco de promover falsas expectativas, a programação de coaching deve ser claramente posicionada como um processo continuado e evolutivo de reflexão e aprendizado, com os ganhos, insights e compromissos de melhoria comportamental muito bem pactuados e assumidos.

Caso contrário, muito rapidamente o coaching irá ganhar o clichê de “já tentei e não funciona” que tantos executivos imprimem às novidades dos programas de desenvolvimento.

Como lidar com erros?

Os erros devem ser interpretados como uma oportunidade de aprendizado.  Isso quando o processo de errar se transforma em novas descobertas. O erro pelo erro só traz frustrações e, claro, custos...

Portanto, a questão  é “errar com inteligência “ ou seja, promover o erro como tentativa de acerto e não  como uma inconsequência.

Lidar com a existência do erro é sinal de maturidade e equilíbrio. Os profissionais que, de antemão, criticam os erros são quase sempre os mais acomodados e passíveis. Porque errar é provocar incertezas e muitas pessoas preferem a “paz dos cemitérios” à turbulência das inovações, das tentativas e das mudanças. 

O erro, desta forma, é um componente do empreendedorismo e deve ser interpretado como uma espécie de pedágio para se alcançar o acerto...

O papel do gestor ou do líder é de aguçar sua sensibilidade para interpretar e entender os erros no universo da proatividade, da capacidade de tentar caminhos alternativos, no desafio de quebrar paradigmas.

É claro que a incidência repetitiva de erros sem a derivação para os acertos (mesmo que demorados ) é bastante complicado para as organizações de maneira geral. 

Nessas horas não há opção se não mudar os que insistem em errar sem pesar as consequências e sem aprender com os erros. 

Basta ter em mente que nenhum resultado é sustentável e consistente  sem o equilíbrio entre acertos e erros. E isso é uma tarefa da liderança, através de orientação, feedback e gestão do desempenho.  

O que é Educação Corporativa

Educação Corporativa é um movimento iniciado em grandes organizações industriais  e de serviços (General Eletric, Motorola, IBM, Nokia, McDonalds) nas décadas de 60 e 70 e que visava estruturar as iniciativas de desenvolvimento humano numa perspectiva de médio e longo prazos. Sua característica mais frequente é a de estabelecer conexões relevantes entre a estratégia do negócio, a cultura corporativa e o papel das lideranças no processo de educação continuada de executivos e profissionais-chave, em toda a cadeia de valor da Organização.

Após um primeiro ciclo de concentração dos programas nos públicos internos das empresas, essa abordagem evoluiu para o envolvimento de fornecedores, parceiros de serviços, clientes e comunidade de uma forma geral. Ampliou-se, assim, o leque de conteúdos, temas e metodologias aplicativas, “desescolarizando” os programas e instituindo outros canais de ensino e aprendizagem, como a educação a distância, os estudos de casos, os projetos aplicativos e o “on-the-job training”.  Dessa forma, as empresas assumem parte do papel institucional dos governos na dinâmica de capacitação  e desenvolvimento dos profissionais.

No Brasil, a criação das chamadas Universidades Corporativas passou por uma “febre” marcante nos anos 90, com vários projetos que não foram adiante por falta de patrocínio político na primeira instância de liderança das empresas. Hoje existem mais de 200 cases brasileiros, mas são poucos os que seguem a concepção e a estrutura conceitual adequada, ou seja, aquela que conecta estratégia, cultura e educação, numa visão futura do negócio.

Cultura corporativa será decisiva para atrair talentos

Chega o final do ano e muitas empresas continuam com a mesma indagação que tiveram durante todo o ano: como atrair e reter talentos em um mercado altamente competitivo e com poucas margens de elevação dos custos envolvidos com o capital humano?

É claro que as políticas de remuneração e de benefícios das empresas bem sucedidas com esse dilema têm um patamar básico que não pode ser discrepante. Em outras palavras, há um cardápio óbvio de condições para essas políticas do qual não é possível escapar. E quem dita esses patamares é sempre o bom e velho mercado.

Pesquisar as práticas de mercado e se posicionar de maneira atraente nesse cenário é o primeiro requisito. O passo seguinte é que pode ser um diferencial interessante: o fato de a empresa conseguir firmar uma IDENTIDADE DE PROPÓSITOS de maneira consistente e coerente. A clareza de significado para o escopo organizacional (o que pode ser chamado de Missão e/ou Visão para o Negócio), a defesa de um Código de Princípios, Crenças e Valores que norteiam a ação empresarial, a afirmação de uma CULTURA CORPORATIVA afinada com os novos tempos e capaz de impulsionar as pessoas e os resultados num movimento sólido e sustentável.

Esse é o caminho, nada simples, como pode fazer crer a retórica, mas vitorioso, como atestam os empreendimentos e os líderes que estão fazendo a diferença nos modelos de gestão dos negócios.

Os ganhos conseguidos com a internalização de uma Cultura Corporativa com as características descritas não terão efeito imediato; na verdade esse “timing” é demorado e só mostrará resultados com a fixação de uma MARCA (Branding) igualmente fortalecida. Ou seja, a conexão de Cultura e Marca é algo inegável. Elas se integram de forma uníssona, ao passar para o mercado um conceito, um propósito, um significado espontâneo e natural. Essa é a legítima força de atração e retenção de talentos que representa o grande desafio das áreas de Recursos Humanos das Organizações.

Mitos e Verdades sobre os Novos Profissionais

As preocupações com a chamada geração Y (ou Millenium) não são novas no mundo corporativo. O que mudou, na verdade, foram os títulos atribuídos e o glamour que passou a envolver o tema de uns anos para cá.

Os conhecidos programas de trainees das grandes companhias já apresentavam, décadas atrás, traços semelhantes de rebeldia (sem causa aparente) e autoestima exacerbada dos candidatos, características que as gerações mais experientes também manifestam no convívio corporativo.

O que mudou (e bastante) foi o contexto de vida de todos nós e não apenas dos jovens. O pronto acesso às informações, a dinâmica das redes sociais, a evolução das oportunidades de estudos no exterior, esses, sim, são fatos razoavelmente recentes e que estão marcando o perfil dos jovens entre 18 e 28 anos.

Fluentes em idiomas, rápidos e espertos no uso da tecnologia, perceptivos e competitivos, os jovens das novas gerações podem gerar certo desconforto nos ambientes empresariais, principalmente nas culturas e negócios mais tradicionais.

Por outro lado, chama atenção a precariedade da capacitação universitária. Saídos de renomadas escolas, muitos apresentam deficiências inacreditáveis de língua portuguesa e desinformação sobre fatos históricos recentes e importantes.

Esses aspectos acabam sendo compensados pela espontaneidade e curiosidade e pela rapidez com que aprendem. Mas o fato é que esse complemento tem que ser provido pelas organizações.

As empresas, de uma maneira geral, estão aplicando processos de seleção mais rigorosos, que detectam as falhas de capacitação formal e mapeiam algumas tendências de comportamento a serem trabalhadas nos programas de desenvolvimento.

Mas prevalece um dado recorrente e preocupante de evasão dos programas que envolvem a geração Y e a justificativa dos profissionais de RH é a descoberta de desencantos de ambas as partes no decorrer das fases de integração.

Afinal, como lidar com essa situação inevitável? Em primeiro lugar, é recomendável manter senso crítico e não embarcar nas verdades definitivas que cercam o tema. A seguir, algumas verdades e mitos sobre os novos profissionais.

Verdades: são ansiosos e inquietos; querem ações e respostas rápidas; valorizam desafios e metas ambiciosas; esperam reconhecimento e velocidade de progresso na carreira. Mitos: puxam o tapete da hierarquia; não sabem trabalhar em equipe; mudam de empresa como quem muda de camisa.

Os exemplos de verdades podem parecer, à primeira vista, conflitantes com os mitos. Afinal, se os jovens são ansiosos e carreiristas, terão mesmo o cuidado de não puxar o tapete do chefe ou de não mudar de empresa seguindo apenas o apelo salarial?

Nossa percepção é que essa aparente dicotomia foi construída mais pelo clichê do que pela realidade. Há exemplos de várias organizações que conseguem lidar com as ansiedades naturais dos jovens talentos, colocando-os em projetos de maior complexidade e, consequentemente, de maior reconhecimento.

Essa é uma das saídas, mas é claro que o assunto não se esgota assim tão facilmente. O tema é quente e atual, exigindo um processo contínuo de reflexão e aprendizado.

A Sociedade do Conhecimento

O contexto de negócios no Brasil vem apontando uma clara tendência de sofisticação do conhecimento.

Não é nada elitista nem acadêmico; trata-se da simples descoberta que a inteligência de mercado é, cada vez mais, uma arma competitiva. E do que se trata, afinal, adotar a inteligência de mercado?

Significa reconhecer algumas premissas que já fazem parte de todas (poucas) empresas brasileiras de atuação global:

Informação é uma Commoditie

O mundo da Internet não deixa nenhuma dúvida. Volume de informação é algo plenamente acessível e de utilidade duvidosa, na medida em que a própria quantidade vulgariza a informação.

A questão é, agora, qualificar e interpretar a informação e não mais simplesmente obtê-la.

Como aplicar o conhecimento ao gerenciamento de negócios?

O recente surgimento dos movimentos mais estruturados de Educação Corporativa já é uma resposta à questão de equilíbrio entre o pragmatismo de resultados das Organizações e os princípios de efetividade na aprendizagem e na evolução do conhecimento.

Ao reforçar o vínculo entre o direcionamento estratégico (Visão e Missão) a identidade corporativa (Crenças e Valores) e as competências essenciais (perfil e estilo gerencial) a moderna abordagem de Educação Corporativa garante o maior alinhamento entre essas iniciativas e o escopo de resultados das empresas

A Escola – Empresa e a Empresa – Escola

De fato, vem acontecendo uma crescente escolarização das empresas (ao assumirem papéis complementares à educação formal) e o empresariamento das escolas (ao adaptar conteúdos, metodologias e linguagem mais próximas ao mundo dos negócios). Nenhuma surpresa, se constatarmos que eventuais dicotomias entre esses universos, quando acontecem, apenas fortalecem os distanciamentos entre a academia e a vida empresarial, um verdadeiro jogo de “perde-perde”.

O gestor e o líder assumem o papel de agentes educacionais

É claro e notório outro movimento de natural incorporação, por parte dos profissionais em cargos de liderança, de um papel de treinador e de orientador. A propagação do consultor interno em diversas áreas organizacionais reflete essa dinâmica, ao mesmo tempo em que ajuda a quebrar a limitação desse processo aos profissionais de Recursos Humanos. Também a designação de Sponsors internos para as Áreas de Conhecimento das Universidades Corporativas é a prova da transformação do líder carismático em líder educador.

A formação de uma Cultura do Conhecimento

Permeando todo esse cenário, o que se observa é a formação de uma nova consciência nos ambientes empresariais, no sentido de se construir uma verdadeira cultura do conhecimento, retendo expertise e capital intelectual e, mais do que isso, criando um novo estágio de relacionamento interno onde a educação é um valor e a transmissão do saber um veículo de interação. Se essa for de fato uma tendência, quem sabe estaremos reaprendendo uma velha e boa prática da cidadania, esquecida pela fragilização das relações humanas.

Liderança por Valores - promovendo engajamento, criando significado

As abordagens sobre liderança são múltiplas e diversificadas, liderança-minuto, liderança de resultados, liderança transformadora e por aí vai.

Nada contra, muito pelo contrário. Quanto mais esse tema estiver sob holofotes, melhor para a vitalidade das relações chefe-subordinados.

Nossa proposta neste artigo é provocar a reflexão sobre um aspecto ainda não devidamente explorado nas citadas abordagens de liderança. Liderar por Valores é algo parecido com as práticas de vanguarda nos estudos de administração empresarial? Ou na verdade estamos falando de uma revisão radical do papel dos líderes na afirmação da identidade de uma organização?

A segunda opção parece mais atraente e, ao mesmo tempo, bastante desafiadora.

O líder que adota esse posicionamento está chamando para si uma responsabilidade diferenciada: a de criar significado para o trabalho. E a compreensão do significado gera um potencial de engajamento das pessoas de forma verdadeira, autêntica e efetiva. Parece convincente, não é mesmo? Mas, afinal, onde começa esse movimento tão potente? Começa no modelo mental dos líderes.

Entendendo-se modelo mental como um conjunto de premissas, fundamentos e princípios que devem vir à frente de qualquer outro adjetivo sobre o papel da liderança. Liderar, por esse modelo, é antes de mais nada promover uma síntese ideológica que mobilize as pessoas para a construção de um projeto, um empreendimento, um negócio. Parece coisa de poeta, mas isso é possível. Até porque a tal síntese ideológica não deve estar desplugada da realidade, algo metafórico ou ilusório. Ao contrário, inspirar valores que, no seu conjunto, definem uma ideologia é a mais nobre capacidade de um líder comprometido com resultados sustentáveis.

São os valores legítimos e internalizados, de fato, na cultura organizacional que irão promover mudanças, agrupar pessoas, levantar bandeiras e gerar sinergias no dia-a-dia de uma organização.

Não são campanhas motivacionais, premiações bombásticas e “gritos de guerra” que irão fazer um novo e verdadeiro espírito de empreendedores no trabalho.

Só as crenças legítimas, assumidas e praticadas como referência de trabalho que irão trazer o poder de realização, de alcance de metas desafiadoras, de inovação e renovação das conquistas.

Quais Valores? Isso é tarefa para cada núcleo de liderança mapear e propor no seu contexto de negócio e na sua dimensão de realidade.

Enfim, os Valores representam a essência de uma cultura e as suas tipicidades é que darão conexão com a prática e o cotidiano de trabalho das pessoas. Não há possibilidade de transpor, de uma empresa para outra, alguns Valores, por mais atraentes que sejam.

O importante é ter em conta que uma equipe de líderes afinada e integrada por uma base de valores pode mais e melhor mobilizar energias, “empoderar” pessoas e alcançar resultados competitivos sustentáveis.