Que resultados podemos esperar de um processo de Gestão do Conhecimento?

Processos como o de Gestão do Conhecimento não costumam dar resultados da noite para o dia. Ao ser implementado poderá enfrentar algumas barreiras devido, principalmente, à incompreensão de seus propósitos.

No começo, um certo temor dos colaboradores é que com o Programa serão vigiados por um “grande irmão” que se instalará em suas cabeças avaliando o que pensam e o conhecimento que têm. Com o tempo, e a participação nas estratégias, verão que não é bem assim, pois aquela informação que, antes, era difícil ser obtida, agora, não é mais. Aquele dado prometido pelo departamento ao lado para o começo do mês e que só chegava no final, passou a fazer parte de um cronograma de divulgação que toda a empresa tem acesso e não fica bem para o colega procrastinar a entrega.

Mas este ganho exemplificado é dos mais imediatos e tangíveis. Há também os intangíveis que demoram mais tempo para surgirem.

Abaixo, alguns desse ganhos:

Tangíveis:

• dados estruturados e informações qualificadas;
• métodos e processos orientados para a escolha da disciplina de valor (opção estratégica): se a afinidade com o cliente, a liderança do produto ou a excelência operacional;
• redução de custos;

Intangíveis:

• colaboradores mais sintonizados com os objetivos do trabalho e mais conscientes de suas funções;
• colaboradores mais interessados e empenhados na melhoria de produtos e serviços da organização;
• colabores dando-se importância ao perceberem-se envolvidos com outras atividades além das costumeiras e rotineiras;
• melhor aproveitamento do conhecimento acumulado;
• maior agilidade e prontidão de resposta da empresa aos movimentos do mercado;

Como afirmamos acima, alguns ganhos são mais imediatos que outros. Isto deve servir para a montagem de um plano que leve em consideração êxitos mais ágeis garantindo maior apoio de colaboradores e da alta direção.

Aliado a esta crença, devemos iniciar o processo de Gestão de Conhecimento por áreas ou processos com maior impacto tanto na organização quanto nas estratégias futuras mais relevantes.

A série de posts sobre Gestão do Conhecimento termina aqui. Esperamos que o principal objetivo tenha sido alcançado, qual seja, o de desmitificar o tema como um assunto complicado, que poucos dominam e que somente as grandes consultorias transnacionais são capazes de elaborar um Plano de estratégias. Como vimos, cada pessoa é singular e única e dentro de suas possibilidades e competências tem a capacidade de se comunicar e contribuir na produção de conhecimento de um assunto, de um setor, de uma empresa, de um País ou do Mundo. E isto não é pouco.


Para maiores informações visite o site da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento

Quem deve coordenar o processo de Gestão do Conhecimento numa empresa?

A princípio, a coordenação do processo de Gestão do Conhecimento se reserva à capacidade de gerir comunicação organizada.

Como já afirmado nos posts anteriores, informações e dados estão disponíveis de diversos modos, mas raramente estão estruturados de modo a serem fácil e rapidamente acessados. Qualificar informações e estruturar dados é o primeiro passo. Depois, quando alguém entra em contato com estes dados podemos chamar esta operação de comunicação. Logo, quanto mais bem estruturados estiverem os dados e quanto mais qualificadas estiverem as informações, mais efetiva será a comunicação.

Após os primeiros contatos, se, ao caracterizarmos estes dados e informações concluirmos algo, chamamos a isto de produção de conhecimento. Este processo - olhar, entender, pensar e concluir - também faz parte da dinâmica de comunicação.

Deste modo, ao concatenarmos modos de comunicar, como os acima descritos, e nos preocuparmos em dar a eles eficiência e bons resultados, estaremos fazendo a gestão do conhecimento. Daí a nossa afirmação que a principal habilidade de um gestor de conhecimento ser a capacidade de gerir comunicação organizada.

Apesar de simples, a liderança do movimento de Gestão de Conhecimento deve ser assumido pelo CEO ou principal dirigente da organização.

O motivo é simples: os funcionários de uma empresa que participam de uma estratégia de Gestão de Conhecimento sem terem seus salários aumentados constituem uma espécie de “voluntariado”. Claro está que os encontros e tarefas são realizados dentro do horário de trabalho, mas mesmo assim podemos considerar esta participação como espontânea.

Para tanto é necessário que sintam-se incentivados e conscientes que toda organização, - inclusive o primeiro dirigente sabe de sua participação em um dos processos internos mais valorizados e importantes.

A gerência intermediária também deverá estar informada e consciente da importância e do significado da liderança do CEO no processo de Gestão do Conhecimento. É preciso que os gerentes sintam-se respaldados ao verem colaboradores - ligados à estrutura pelo qual são responsáveis -, participando de encontros e realizando tarefas que fogem daquelas cotidianas e rotineiras e que não estão sob sua gestão. Recomendamos que a atribuição de gerir colaboradores que contribuam para o compartilhamento de conhecimento dentro da organização seja explícita nos manuais de responsabilidade do cargo.

Quanto ao grupo dirigente - o primeiro executivo e seus diretores -, o ponto central á a percepção de que este grupo poderá deixar um legado relevante na sua gestão, assumindo claramente a liderança do processo de compartilhamento do conhecimento.

Como captar, organizar e colocar à disposição os saberes de uma forma didática e atraente?

A Gestão do Conhecimento utiliza estratégias para organizar e compartilhar dados e incentivar a produção de conhecimento. Os meios para compartilhamento são uma preocupação tão relevante quanto a de gerar conhecimentos.

A seguir, algumas estratégias e também alguns instrumentos de gestão:

Narrativas - comentários, relatos de experiências, resultados, propostas, práticas e aprendizados errados ou corretos.

Mapeamento do conhecimento - um mapa de repositórios de conhecimento (pessoas, arquivos e bases de dados).

Recompensas - premiações que motivam a partilha de dados e informações.

Comunidades de prática e conhecimento - coletivos que reúnem-se com frequência para debates de assuntos específicos ou de áreas específicas, são espaços para compartilhamento de informação, experiência e saber.

Sistemas de comunicação e informação - Bancos de Dados, softwares, groupwares, blogs, redes sociais e portais utilizados em rede de modo a propiciar o maior número de acessos pelo maior número de pessoas.

Data Mining ou Garimpagem de Dados - exploração de grandes quantidades de dados à procura de padrões consistentes para detecção de relacionamentos sistemáticos entre variáveis, gerando novos subconjuntos de dados, que se transformarão em decisões de marketing e relacionamento.

Feiras do conhecimento - eventos realizados para que trabalhadores apresentem produtos, práticas, projetos ou mesmo ideias inovadoras.

Medição do capital intelectual - utilização de metodologias para medição e divulgação do conhecimento explícito nas organizações.

Corretores de conhecimento - são pessoas que intermediam o desenvolvimento de relacionamentos e redes entre produtores e utilizadores de conhecimento fornecendo conexões e fontes de conhecimento.

Há que se ressaltar que na escolha da estratégia o foco não são os processos e nem a tecnologia e sim as pessoas que darão vida e vigor à dinâmica do conhecimento.

Estas estratégias, no entanto, precisam ser atraentes e se caracterizar, principalmente, pelo que facilitam na comunicação. É necessário, portanto, muito cuidado na escolha da linguagem utilizada. Vejamos o exemplo de duas Comunidades de Prática formadas numa empresa que produz sementes transgênicas.

Na de biólogos a linguagem pode ser técnica e remeter a expressões e conceitos científicos de uso costumeiro a todos os participantes, pois a princípio todos tiveram uma formação acadêmica comum. Numa outra Comunidade, a formada por fazendeiros, engenheiros agrônomos e técnicos das Casas da Lavoura a linguagem deve ser  coloquial e dialógica condizente com os vários olhares que cada grupo tem da questão que está sendo debatida naquele momento. É preciso compreender e respeitar o que é homogêneo e heterogêneo em cada Comunidade.

A linguagem empregada também pode:

- Relacionar assuntos discutidos com perguntas de modo a gerar reflexões de como o trabalho cotidiano vem sendo feito;

- Utilizar relatos captados em audiovisual das vivências e experiências de colaboradores da organização, participantes ou não, em processos de construção do conhecimento;

- Usar variadas fontes de pesquisa de modo a enriquecer as informações e ampliar o vocabulário dos participantes;

- Lançar mão de iconografia variada como as imagens de arquivo da empresa incluindo fotos novas ou antigas, mapas e ilustrações arqueológicas.

O que temos observado, em anos de prática de consultoria, no entanto, é que respeito à cultura e aos limites de cada um dos participantes é um fator comum às estratégias de sucesso.

O respeito às várias opiniões sobre o mesmo assunto nos enriquece como pessoas e profissionais, enquanto que a obsessão da busca da mesma opinião produz o resultado de opinião nenhuma, em outras palavras, quando todos dizem ter a mesma opinião sobre um determinado assunto, saibamos que ela é vazia de vida e sentido e ausente de questionamentos.

Dentro de uma organização, quem é que sabe?

Sabem as pessoas que, de algum modo, se relacionam com esta organização. Pessoas que trabalham ou estão presentes na cadeia de valor, como clientes ou fornecedores, e em alguns casos, ora como clientes, ora como fornecedores.

Alguns teóricos cometem o equívoco ao afirmar que as organizações detêm conhecimento. A rigor, as instituições nem sabem e nem conhecem.

Têm, sim, métodos e processos que, ao serem incorporados no dia a dia, podem se transformar em conhecimento.

Para Félix Guattari - filósofo francês que viveu no século XX - “a imaginação, a razão e o entendimento colaboram no conhecimento e formam um senso comum lógico”. Sabemos que máquinas e instituições não imaginam, nem raciocinam e nem entendem, e que estas faculdades são inerentes às pessoas.

Por isso, pessoas são um elo fundamental nas estratégias de Gestão do Conhecimento. Sem elas, esse processo vivo de imaginar, raciocinar e entender não existiria.

As pessoas, no entanto, precisam estar organizadas e serem incentivadas a compartilhar o conhecimento que foram capazes de construir. Um representante comercial de uma empresa, por exemplo, precisa ter consciência que o relatório que ele redigiu sobre uma visita a um cliente qualquer, quando lido por outros é nada mais que um ajuntamento de dados e informações.

Outros colaboradores da organização poderão compreender o que ocorreu na visita acessando esses dados e essas informações, mas o conhecimento somente será construído se eles tiverem a oportunidade de se imaginarem no lugar do representante, raciocinarem e entenderem as dificuldades enfrentadas na visita e as necessidades do cliente. Este processo pode ser facilitado pelo representante que fez a visita. Ele pode gravar um audiovisual onde conta como foi a experiência com o cliente e como este reagiu às argumentações de venda.

Dá para perceber como é diferente o relatório escrito, e comumente esquecido numa gaveta ou num escaninho digital, e o depoimento gravado?

Recursos como o audiovisual, bem organizados e tomados com objetivos claros, facilitam a absorção de experiências vividas por outros. Os colaboradores que não estiveram no cliente podem modificar o seu próprio trabalho incentivados e apoiados pela experiência do primeiro.

O processo de capturar as imagens e falas num depoimento, que depois será colocado à disposição para outros assistirem, faz parte de uma estratégia de Gestão do Conhecimento. Os que assistiram serão incentivados a refletirem e concluírem sobre o sucesso ou insucesso do que foi feito. São pessoas se relacionando, aprendendo, mudando e modificando o seu jeito de agir e trabalhar. Enfim, são pessoas se aprontando para construção de novos conhecimentos e geração de novos dados e informações, novas matérias primas para a organização.

Concluindo: o conhecimento está no cotidiano do trabalho de uma organização; transformar este cotidiano em patrimônio compartilhado é o grande desafio das chamadas organizações que aprendem.