De cada dez empresas que se dispuseram a implantar um
sistema de avaliação de desempenho, 5 ou 6 acabaram recuando, seja engavetando propósitos
mais elevados ou simplesmente deixando morrer o sistema de morte natural. A
própria idéia vem sendo bastante questionada na medida em que a imagem que
quase sempre fica é a de algo burocrático, enfadonho e desagradável, isso
quando não é claramente interpretado como instrumento de patrulha ou punição
pelos donos do poder nas empresas. Afinal, o que está errado com a avaliação de
desempenho?
Em primeiro lugar, talvez a forte conotação
individualista, num momento em que muito se fala em time, equipe, sinergia
grupal. De fato, é incoerente estimular ações de integração e de trabalho
conjunto quando, no fim das contas, quem é avaliado é o indivíduo isoladamente.
Mas, por outro lado, do ponto de vista institucional, a existência de um
procedimento regular e consistente para aferição dos resultados de desempenho
humano é um fator mais do que necessário; é mesmo imprescindível, na medida em
que garante a prática de balizadores homogêneos por parte dos
chefes-avaliadores, ao mesmo tempo em que deixa claro ao avaliados, as regras e
condições do jogo.
Na administração moderna, um sistema eficaz de avaliação
de desempenho é visto, portanto, como uma ferramenta de gestão, um suporte
efetivo para a busca de resultados no trabalho e, principalmente, um ponto de
apoio e de facilitação da relação profissional chefe-subordinado em termos
maduros e responsáveis.
Entretanto, um sistema de avaliação de desempenho que
seja implantado numa perspectiva duradoura e conseqüente, deve observar alguns
princípios norteadores que acabam compondo o escopo ideológico do programa e funcionando
como marcas principais da bandeira de ação desta iniciativa.
Vamos a esses pressupostos:
- A credibilidade do sistema começa pela crença comum da cúpula e dos aplicadores (avaliadores), no sentido de que os procedimentos de avaliação são necessários para o aperfeiçoamento do modelo de gestão organizacional como um todo, e não simplesmente para desenvolver um problema ou questão casuística.
- A sensibilização e conscientização dos avaliadores sobre tais valores é, portanto tão importante quanto a instrumentação prática dos formulários e os procedimentos que irão compor o modelo de avaliação
- A organização deve sempre manter o “status” do sistema de avaliação de desempenho como pré-requisito de eficácia e de excelência nas relações profissionais chefe-subordinado, sem deixar que a sua prática cotidiana resvale para obrigação burocrática pura e simples.
- Para sustentar a premissa anterior, deve ser estruturado um esquema periódico de “marketing” do sistema, com ações de comunicação, de reposicionamento e de “venda” dos valores implícitos no modelo.
- Mesmo que, de alguma forma, vinculado a concessões de mérito ou promoções, o sistema de avaliação deve reforçar, antes disso, o seu papel de estímulo ao planejamento, organização e auto-controle de resultados, ao diagnóstico de necessidades de treinamento, à revisão ou aperfeiçoamento das classificações de cargo.
- A imagem ou estereótipo de algo relacionamento à punição ou recompensa é alvo fácil para um sistema como esse. A contraposição a esse risco é reforçar o vínculo da avaliação de desempenho à gestão participativa por resultados e a uma prática saudável de políticas inovadoras de administração dos recursos da organização.
- O sistema deve prestar-se à identificação de desempenhos diferenciados, validação de processo seletivo, caracterização das necessidades de treinamento e desenvolvimento, oferecendo, ainda, subsídios para o planejamento de carreiras.
- O avaliado deve perceber a justiça do processo de avaliação, independente de “gostar ou não gostar” dos resultados do processo. Em outras palavras, a transparência do sistema deve ser inconteste.
Com esses cuidados e com a experiência já adquirida em
tantos “naufrágios”, acreditamos ser possível dar uma nova chance de
sobrevivência à avaliação de desempenho.
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