Promessa de Sempre

O Brasil é o mais antigo país do futuro em todo o mundo

Millôr Fernandes, com seu humor certeiro, criou a frase que compõe a linha abaixo do título. Parece uma piada repetitiva, mas o paradoxo da produtividade é o nosso eterno calcanhar de Aquiles no contexto global. O aparente paradoxo é que diversos grupos empresariais estão indo além de nossas fronteiras e ganham novas posições e competências globais. Mas a baixa produtividade teima em perdurar na maioria dos setores econômicos, configurando um enigma de como transformar esse estado de coisas.  Se focarmos as atividades e serviços do setor público, aí sim esse cenário é devastador. Em algumas obras públicas, dezenas de trabalhadores agem de forma inercial, enquanto poucos abnegados tentam fazer algo produtivo. Parece um teatro do absurdo, algo praticamente inexistente em qualquer país europeu ou em boa parte das Américas.

O que passa pela cabeça do trabalhador brasileiro com esse perfil?  Que o espírito da indolência dá conta do recado em termos de resultados do seu trabalho? Ou o que falta é uma ação objetiva e assertiva das lideranças para a tomada de consciência da força de trabalho de que esse comportamento é um “tiro no pé”?

É claro que as raízes da baixa produtividade não são exclusivas desse tipo de comportamento preguiçoso. A maior parte dessas mazelas tem a ver com o chamado “custo Brasil”, um círculo vicioso de péssimas condições de infraestrutura, déficits educacionais históricos, custos fiscais e tributários desproporcionais à contrapartida de benefícios, descuidos em investimentos na inovação e a desqualificação do trabalhador médio brasileiro.

Esse quadro explica a posição rotineira do Brasil no ranking mundial da produtividade. É humilhante a comparação com os Estados Unidos: são necessários quatro trabalhadores brasileiros para dar conta do que produz um único trabalhador americano.

A realidade é que ignoramos a frase do Prêmio Nobel de Economia, Paul Krugman, quando diz que “produtividade não é tudo, mas no longo prazo é quase tudo”.

O Instituto Brasileiro de Economia, da Fundação Getúlio Vargas, divulgou recentemente um estudo sobre o tema da produtividade, que merece ser lido. Estamos longe de generalizar a conclusão de que somos o “patinho feio” da eficiência produtiva. Mas os números negativos configuram um sinal de alarme: é urgente que acionemos a famosa capacidade brasileira de virar o jogo, independentemente das condições do campo e da competência do juiz. O nosso espírito de autodeterminação, a vontade transformada em iniciativas, as dificuldades encaradas como um desafio de superação, tudo isso deve conjugar para um movimento articulado de mudança. 

É o momento do tal “país do futuro” provar que o nosso tempo imediato é o aqui e agora. E que nós, líderes de pessoas e de processos, podemos fazer o nosso ponto da virada.

Mudar o Time Que Está Ganhando?

A avaliação de desempenho muda radicalmente. E para melhor.

A GE (General Eletric Company) é um dos maiores grupos empresariais. Com mais de 315 mil funcionários e presença em setores estratégicos de negócios em quase todas as regiões do planeta, o conglomerado vem puxando fortemente um movimento de mudança que poderá estabelecer novos parâmetros no campo da gestão de pessoas.

Trata-se de reconfigurar o método e as práticas de avaliar, medir e trocar feedback sobre o desempenho da força de trabalho. Falamos de uma organização vencedora, que há mais de um século é sinônimo de eficiência, produtividade e excelência de resultados e que, mesmo assim, assume uma inovação impactante, virando de cabeça para baixo as avaliações anuais de desempenho. Saindo dos métodos burocráticos, os líderes da GE passam a adotar a simplicidade, objetividade e a prática cotidiana do feedback, tanto nas relações chefe-subordinados, quanto entre os funcionários, dentro e fora das suas áreas ocupacionais.

Em vez de avaliações complicadas e cheias de detalhes, passa a valer um fluxo contínuo de trocas informais, sem a exigência de registros documentais e sem um monitoramento processual por parte da área de recursos humanos.

Em termos metodológicos, sai o Seis Sigma (que durante décadas norteou o modelo de gestão da produção e da performance na GE) e entra o FastWorks, um desdobramento do conceito Lean Startup, ambos voltados para a orientação rápida e descomplicada. “Mantenha-se enxuto para ser ágil” e “Aprenda a adaptar-se para vencer” são exemplos de máximas adotadas por esses preceitos.  

Parte relevante dessa reinvenção da gestão de performance diz respeito à ampliação das trocas de feedback para todos, a qualquer tempo. São estimuladas as trocas interáreas, dentro das equipes e entre os níveis hierárquicos. Apoiando esse processo, há um aplicativo que permite trocas a qualquer hora, sem qualquer formalidade. Com isso, abre-se espaço para trocas entre subordinados e seus respectivos chefes, invertendo a prática tradicional que vigorou por décadas na empresa. 

O que afinal motiva a GE para a ousadia de uma mudança como essa, já que o crescimento vem sendo constante na história do grupo?  A resposta é uma só: não há mais espaço para a perfeição (principal driver do método Seis Sigma) e há cada vez mais a demanda da realidade e do mercado para ações flexíveis, adaptativas e ágeis (foco da abordagem FastWorks). 

O que motiva a mudança é a sensibilidade de perceber a “voz do futuro” dos modelos organizacionais, em que a autonomia e accountability são os requisitos de alta performance das pessoas e equipes. A coragem de promover mudanças de uma cultura enraizada, mesmo vencedora, para uma cultura de participação, aproximação e autorresponsabilização.

Esse é o caminho. E, sem dúvida, um caminho inovador na gestão de pessoas.

O Amanhã Traz Muitas Perguntas

Uma jornada que provoca inquietação saudável na busca de novos horizontes de vida e cidadania

Uma visita ao Museu do Amanhã www.museudoamanha.org.br, belissimamente instalado na região do Porto Maravilha, na cidade do Rio de Janeiro, vale um passaporte para a nossa abertura de horizontes, uma viagem lúdica, científica e artística, sobre o Homem e suas circunstâncias.

O sentimento que fica, após duas horas de visitação, é que a nossa capacidade de reinvenção dos métodos e atitudes nas relações com o planeta caminha timidamente para um ponto de encontro que mostra sinais irrefutáveis de que é urgente (e possível) sermos mais partícipes de um movimento ordenado de construção do amanhã que queremos.

Esse ponto de encontro ganha significado pragmático ao avaliarmos a força e o potencial de nossa influência, para o bem e para o mal, no conjunto de práticas, princípios e valores que conduzem a espécie humana nos caminhos e alternativas do futuro.

Os exemplos mais contundentes e recorrentes, nesse aspecto, são os terríveis impactos da ação perturbadora do Homem no meio ambiente. Especialmente nas cidades do Grande Rio, são brutais os efeitos de agressão ao habitat e à natureza esplêndida dessa região.

Esse é um dos focos e perguntas suscitadas pelo Museu do Amanhã, nas cinco dimensões que constituem seu núcleo temático: De onde viemos? Quem somos? Onde estamos? Para onde vamos? Como queremos ir?. Essas perguntas provocativas fazem com que o nosso modelo mental passe por uma jornada de inquietação saudável, um rápido exame de autoconsciência sobre os padrões de relacionamento que mantemos entre nós próprios e com toda a dimensão planetária.

A reflexão vai além desses aspectos de sustentabilidade. Avançam pela filosofia, educação e trabalho. Cada tema se desdobra em novas perguntas e novas inquietações. Como será, por exemplo, em 50 anos, a caracterização do trabalho? De que maneira a inovação contínua, o design thinking, a robotização e a chamada internet de todas as coisas irão reconfigurar as profissões e as ocupações funcionais do mercado de trabalho?

Há no ambiente do Museu o Laboratório de Atividades do Amanhã (LAA), espaço interativo e inovador que convida os visitantes a vivenciarem as mudanças tecnológicas, de usos e costumes em áreas ocupacionais como, por exemplo, a culinária. A ciência e o futuro da cozinha é a atividade em pauta atualmente no LAA . Outras áreas de trabalho também serão contempladas, sempre com o olhar nas transformações em andamento ou em projeção para as próximas décadas.

A dinâmica do conhecimento avança a passos largos, na construção de um novo formato de relações humanas, um novo código de vida coletiva, um novo Amanhã.

É preciso que a gente caminhe no mesmo sentido, fazendo parte desse movimento que, a despeito de nossa inquietude, fará parte do horizonte de hoje, amanhã e depois de amanhã...

Tempos Mutantes e Performance

As organizações estão mudando para valer os conceitos de gestão de desempenho e de carreira 

Se você atua na área de gestão de pessoas há mais de 20 ou 30 anos, conhece as abordagens tradicionais de avaliação de desempenho. Ao contratar, promover, dar feedback ou desenvolver os seus profissionais, a maioria das empresas verifica as experiências, acertos e desacertos do tempo imediatamente passado. Muito timidamente entram nesse processo as verificações de potencial e capacidades futuras desses profissionais.  Em outras palavras, olha-se pelo retrovisor e não pela luneta. 

Existem as metodologias e ferramentas de equilíbrio dessa equação, em que desempenho e potencial são devidamente considerados, mas, como todos nós estamos informados pela realidade, as experiências e os saberes do passado não garantem o bom desempenho no futuro.  Muitas vezes o que a realidade pede é exatamente o contrário, ou seja, a demanda nos dias atuais é pelo desapego ao passado e a sensibilidade de caminhar para um futuro pouco nítido e bastante inquieto. E mais: é preciso desenvolver o senso de urgência, a competência de localizar prioridades e agir com a prontidão requerida.

A imprevisibilidade dos cenários e das mudanças não obedece ao tique-taque regular dos nossos relógios. Por isso, são positivas as notícias de que muitas empresas estão redesenhando suas práticas e modelos de gestão de desempenho e de carreira.  O que prevalece, daqui em diante, é a leitura correta dos potenciais das pessoas e a sua capacidade de autogerenciar a trilha de aprendizagem da sua carreira. 

Ao líder está sendo requerida a “sintonia fina” dessa dinâmica, o apoio e abertura permanente às suas equipes para análise dos contextos organizacionais, as pressões de produtividade e os caminhos de solução compartilhada entre as áreas.   Estão sendo descartados os modelos e processos burocráticos, enfadonhos e de pouca utilidade, além de cumprirem uma rotina quase kafkiana.  

As premissas de gestão de desempenho estão sendo adaptadas para um novo ponto de observação: a capacidade humana de dar conta das demandas de curto prazo no trabalho, mas também a sua prontidão para prestar atenção refinada aos ciclos de mudanças que afetam continuamente as estratégias e a sobrevida dos negócios. 

Administrar e agir neste pêndulo permanente é a nova capacidade potencial a ser mapeada, aprendida e desenvolvida por líderes e liderados.  Um estudo publicado pelo RBL Group, do qual faz parte o conhecido especialista Dave Ulrich, reforça essa tendência.

O estudo Modelo de competências para o RH-2016 relaciona nove atributos demandados pelos novos tempos. Um desses atributos, para mim o mais importante, é o de “navegador de paradoxos”. Algo que decididamente não é simples definir, mas certamente requer um tremendo potencial de leitura e interpretação da realidade, para então performar nessa realidade.

Início de conversa

1. Onde estamos?

A crise é desconfortável. Gera insegurança e inquietude. Mas também gera, inevitavelmente, mudança e movimento. Não existem posições empresariais ou profissionais que estejam imunes a seus efeitos. E, por isso mesmo, a crise nivela o desconforto….

A consequência é um estado de alerta compartilhado, uma espécie de código de sobrevivência não explicito, mas real. Todos nós já estamos cansados (na verdade, exaustos) das lamúrias e das análises catastróficas dos cenaristas de plantão.

E também desconfiamos cada vez mais dos simplistas da fé, aqueles que negam as dificuldades em nome de um Brasil “potencial”, aquele mesmo “gigante adormecido” do século passado, que ainda continua em estado letárgico, residindo em algum grotão desconhecido. Diante desse quadro, qual a saída? Os humoristas do saudoso Pasquim diriam que a única saída é o Aeroporto do Galeão…

Mas, piadas a parte, é urgente o resgate, em cada um de nós, de um núcleo de valores capaz de nos guiar na insegurança, no desconforto, na inquietude. É uma construção pessoal, mas, ao mesmo tempo, deve ser compartilhada, na esperança de estabelecer o tal código de sobrevivência já mencionado.

2. Para aonde vamos?

A série de artigos que hoje iniciamos, Liderar na crise, tem o pressuposto defendido no parágrafo anterior. Os autores são profissionais de consultoria com larga experiência na área de educação e gestão de pessoas, acumulando diversas práticas de desenvolvimento humano e organizacional. A intenção é agregar ideias, opiniões, conceitos e proposições, dentro de um foco especifico: o líder e o seu universo de influência e ação, num momento preocupante e crítico para as pessoas e organizações. O titulo desse bloco (Para aonde vamos?) é a âncora que dará sustentação à defesa de alternativas e hipóteses de desdobramento do chamado “Momento Brasil” para as dimensões de Liderança e Gestão.

Para aonde vamos com a perda quase completa das referências éticas nas relações do Poder Publico com a comunidade empresarial e com a própria sociedade? Para aonde vamos com o atraso histórico dos padrões de educação fundamental no Brasil? Para aonde vamos, numa dimensão oposta, com o sucesso do empreendedorismo dos jovens talentos das gerações Y e Z, criando um universo de possibilidades criativas? Para aonde vamos com a elevação da consciência politica das ruas, com os movimentos espontâneos e ordeiros?

Em síntese, para aonde vamos com esse novo Brasil que abre espaço para um novo modelo de liderança, pautado pelo sofrido aprendizado com as dificuldades que ainda nos atormentam?

3. Como vamos?

E afinal, se todos concordamos com a avaliação crítica do item 1 (Onde estamos?) e se nos enxergamos nos questionamentos do item 2 (Para aonde vamos?), podemos avançar para o bloco 3: Como vamos?

De que maneira definir prioridades, num contexto de incertezas e ambiguidades? Se eu sou um líder com uma posição intermediaria na hierarquia de uma empresa, como tomar decisões que afetam as pessoas e, muitas vezes, as colocam no desemprego e, mesmo assim, manter o comprometimento com a alta direção? Como mobilizar esforços para a melhoria de produtividade, a redução consistente de custos, a otimização de receitas? E tudo isso com o engajamento positivo das pessoas e equipes? Como me manter atualizado e com uma visão universal dos fatos, se minha agenda é tomada pelo aqui-e-agora, as ações táticas e operacionais do dia-a-dia?

Esses são exemplos de temas que iremos explorar nesta série especial. Esperamos contribuir com esses novos tempos de turbulência que, como já dissemos, traz inquietudes mas também podem trazer novas percepções, novos olhares e novos saberes.

MELHOR e o Instituto Vida e Carreira trazem a série de artigos Liderar na Crise com ideias, opiniões, conceitos e proposições, dentro de um foco especifico: o líder e o seu universo de influência e ação, num momento preocupante e crítico para as pessoas e organizações

Texto publicado originalmente no site da Revista Melhor em 12/05/2016